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急激な環境変化を踏まえ本部が見直すべきFC契約のポイントとその限界

今、様々な業界で、今後のwithコロナ時代にビジネスモデルを適応させる必要性が語られ始めています。ニューノーマルと言われる新しい生活様式が提唱されるなか、商売の仕方も変えなければなりません。

コンビニ業界は昔から“変化対応業”という形容詞で語られ、世の中の変化に合わせて商品・サービス、販売方法を変えてきました。今後は、全ての業界で変化対応が求められる世の中になってきたと言えるでしょう。

今後、一定の生活習慣と客数は戻るでしょう。しかしどの業界も多かれ少なかれ“売るもの”“売る方法”が変わってくるはずです。既に対応を模索しているFC本部もあると思います。しかしF Cビジネスでは、最終的に加盟店の動きを変えなければ、顧客から見たビジネスモデルは何も変わりません。

今回は、FC本部が決めたビジネスモデルに、加盟店を迅速に対応させるために見直すべきFC契約のポイントと、契約書による加盟店統制の限界と解決策について触れていきます。

前提1 これまでのマーケットは確実に縮んでいく

新しい生活様式が求められる中、昨年までと同じ商売の方法を続けた場合、コロナ前と比較してマーケットは間違いなく縮小することでしょう。
どのくらい減少するかは一概には言えませんが、弊社の感覚としては、概ね従来の7割ほどのマーケットになるのではないかと 考えています。

店舗は密を避けるため、お客様を受け入れるキャパシティが限られます。
顧客は新しい仕事や生活様式の快適さを知ったことにより、「コロナ前に戻りたくない・このまま変わっていたい」と言った心理が働き、外出の頻度を減らすことでしょう。
なのでコロナ前と同じことを行って、自然に100%の水準まで戻るはずがありません。

縮んだ残りの3割、それ以上のマーケットを獲得するには商売の仕方を変えなければなりません。
第2波到来と言われている北海道や北九州のように、今後も地域でクラスターが発生すれば、そこでは消費が止まります。そういった予測不能な事態も想定し、付き合っていかなければなりません。

前提2 顧客層のシャッフルが起きる

今回のコロナ禍による業績への影響は、業種・業態や事業規模によって度合いが異なります。
自治体からの要請、あるいは自主的に事業活動を停止しなければならなかった業界や、テレワークでは商品・サービスが提供できなかった業種・業態の業績が大きく落ち込んでいます。

労働集約型の事業と言えばそうですが、裏返せばITを利用した非対面・非接触型ビジネスモデルへの転換が 遅れていた、または転換する必要が無い、そもそも転換できない、と考えられていた業種・業態とも言え、その1つが店舗ビジネスでしょう。

店舗ビジネスの売上は、客数×客単価ですが、顧客は密を避ける習慣が身についたので、混雑はN Gです。店舗に顧客を詰め込むようなことは歓迎されません。
今後は適度に分散して来店いただくことになり、売上を考えるキーワードに“回数・頻度“が加わります。

客数の減少を顧客の利用回数・頻度を増やすことでカバーするということです。つまり店舗以外に顧客がその店にアクセスできる方法を考える、例えばオンラインでの来店も客数です。
オンラインは時間の有効活用が最も大きなメリットです。新たに生まれた時間は、他の消費を促しますが、同じ消費の頻度も増やします。使わない手はないのです。

オンラインでの商売にシフトすると、業種・業態の壁も、商圏テリトリーの壁も無くなります。その結果、顧客層のシャッフルが起きます。リアル商圏での出店方針も変わっていくでしょう。

また顧客層のシャッフルは、新たな客層を獲得するチャンスでもあります。アプローチの仕方やデリバリーを取り込むことで、これまでと異なった客層にたどり着いたケースも発生しているようです。同一業界内だけで勝負していてはチャンスを逃すのです。

F C契約の見直しポイント

以上2つの前提の上で、FC本部がビジネスモデルを変化させる際に、加盟店を迅速に対応させるために必要な契約の見直しポイントは以下の通りです。

テリトリー権

各加盟店にとってリアル商圏でのテリトリーは大事な要素です。しかし顧客層のシャッフルが起きると、テリトリー権の概念も大きく変わる可能性があります。同一チェーン内での顧客の奪い合いも起きるでしょう。

具体的 には、これまでのテリトリー権は一定の地理的範囲内において独占的な販売権等を認めることが一般的でしたが、地理的な制約のないオンライン上での取引が増えていけば、地理的範囲単位でのテリトリー権付与は実情と合わなくなることが考えられます。

F C契約書においてテリトリー権 の条項がある場合、実情を踏まえた表記になっているか確認した方がいいかもしれません

顧客情報の取り扱い

Amazonが最強である理由は、顧客情報をリアルに取得できる仕組みがあるからです。
ですが、その点で考えてみれば、店舗ビジネスは 最強の顧客情報を持っているはずです。

今後、顧客情報の取得の仕方、活用の仕方を進化させていくのであれば、「顧客情報は加盟店と本部の共有の財産であること」、「提供しているF Cビジネス以外には使用しない」等、取り決めをしておく必要もあります。
加盟店が勝手に無断で活用し、顧客情報を独自で抱え込まれることは、本部にとっては大きなリスクです。

オペレーションやシステム変更

短期間で社会の仕組みが一斉に変わる世の中です。当然にシステムやオペレーションも変えていかなければなりません。その際、加盟店には、人や時間、場合によっては資金的にも負担が発生するため、加盟店への説得が必要です。

一般的に、慣れた仕事の方法を変更することは抵抗感が大きいため、加盟店がスムーズにオペレーションやシステム変更に応じることを前提とする 条項が盛り込まれているか、確認が必要でしょう。

FC契約による統制の限界

とはいえ、FC契約による統制には限界があることも事実です。
契約書を盾に加盟店へ行動変容を求めたとしても、加盟店に拒否されればトラブルとなることは、コンビニでの24時間営業があれだけの大騒動になったことからも明らかです。

なので、契約書による統制の限界を突破するには、日々加盟店と接するSVが加盟店と信頼関係を構築し、コントロールしていくことが最終的には必要です。
その結果、加盟店を新しいオペレーションに迅速に対応させ、高い販売実績を獲得することができるでしょう。

加盟店を動かすのは、「何を語るのか」より「誰が語るのか」なのです。
売上を上げるために加盟店の「やる気スイッチ」を入れるのも、大きなオペレーション変更で新しい時代を取り込むのも、本部が「力のあるS Vをどれだけ育てたか」にかかっているのです。

まとめ

今後は、変化に対応して大きく商売を変えたところが生き残ります。そのビジネスモデルを提供しているのはF C本部であり、加盟店との関係性を担保するのはFC契約書です。
しかし最終的には、加盟店との信頼関係を礎としたSVの指導力が最も重要です。

afterコロナで時代が変わるかどうかといった議論がありますが、変わるか否かではなく、withコロナを見据えて自分を変える意思を持っているF C本部、経営者が勝ち残るのではないでしょうか。

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