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新型コロナ危機を乗り越えるためのフランチャイズ本部の危機管理

昨年12月に発生が報告された新型コロナウイルスが、グローバル規模で猛威を振るい、加速度的に経済への悪影響を及ぼしています。
日本政府が、全国の小学校・中学校・高校などについて、春休みに入るまで臨時休校とするよう要請するなど、まさに未曽有の事態といえます。

この危機的状況に対して、FC本部は強いリーダーシップを発揮し、加盟店を守っていかなければなりません。
そこで今回は、突然発生する災害等のリスクに対する危機管理、FC本部としての役割について考えてみたいと思います。

 

FC本部に求められる“親”としての役割

FCビジネスにおいて、仕組みを構築するフランチャイザーと、その仕組みを活用して利益を上げるフランチャイジーには、対等関係のビジネスパートナーでありながらも、ときには親子のような関係が求められることがあります。
今回のコロナウイルス問題のように、外的な危機に晒されるケースがその典型といえます。

これらは政府・自治体・行政・民間企業の間で発生する関係と同じです。
今回の政府や自治体、独自判断できる大手民間企業の対応は、その是非も含めて非常に参考になります。

このような危機的状況であるからこそ、FC本部としての強いリーダーシップを問われます。
FC本部には、外的な危機に晒される際に、子供を安心させる役割が求められるのです。

 

FC本部が取り組むべき危機管理体制の準備

危機的な状況において、FC本部が強いリーダーシップを発揮していくためには、危機的な状況に対応するための「初動」「適切な情報収集」「対策」「判断・決断」「情報発信」という各ステップにおいて、あらかじめ十分な準備を整えておくことが不可欠です。
そこで、各ステップにおける基本的な考え方を紹介します。

①初動

危機的な状況発生時に最も大切なことが“初動”です。
この初動のあり方が、後に大きな影響を与えます。

現代は、“明日何が発生するかがわからない時代”といえます。
危機発生時の「初動マニュアル」はあって当然と考えるべきです。

もし、いまそのようなマニュアルがないのであれば、過去に発生した危機的事態を振り返り、本部としてのあるべき対応方法を検討・整理しておくべきでしょう。
特にS V・現場責任者の“初動のあり方”は決めておきたいものです。

②適切な情報収集

FCチェーンにおいて、S Vは、本部、加盟者双方の情報収集をできる唯一の存在です。
したがって、危機的状況発生時には、加盟店とS Vとの連絡体制の有無、S Vのフットワークの良し悪しが、極めて重要な要素となります。
FC本部としては、SVが即時現場へ急行できる体制・行動手段や、加盟店との緊急連絡体制を構築しておく必要があります。

豪雨・豪雪・地震発生時には渋滞にも巻き込まれます。
どの店に急行し、遠隔で情報収集や指導をする店はどこなのか、S Vは地理的条件を把握し念頭に置いておかなければなりません。

S Vは複数店舗を担当するため、全ての店舗へ急行することは不可能であると割り切ることも必要です。
ここはテクノロジーを大いに活用すべきであり、そのための準備も平時から整えておく必要があるでしょう。

③対策/判断・決断

ここも「初動」と同じで、想定されることは全てマニュアル化しておきましょう。
危機管理は時間との勝負です。
発生している事象を横目に、走りながら対策を考えなければなりません。
議論している時間などないのです。

できる限り即時判断ができるよう、「災害時対策マニュアル」を作成しておきましょう。
経験値によって厚みが増すマニュアルです。
FCチェーンにおいては、このマニュアルの完成度が、チェーンの競争力に直結することを心にとめておかなければなりません。

また、店舗経営する上では、あらゆる取り組みに対して経費・費用が発生します。
それらをFC本部・加盟店のどちらが負担するのか、FC契約書で定めておくことも必要でしょう。

原則的には受益者負担・所有者負担を前提に決めておきますが、災害等の緊急時には想定外の費用も発生するものです。
その際に一早く、費用の一部本部負担を決定し、加盟店へ知らせることも、加盟店の安心感やFC本部への信頼醸成につながります。

④情報発信

情報発信には、現場の「S V」向けと、「加盟店向け」があります。
本部から発信する内容に大きな違いはありませんが、S Vが常に加盟店に対して指導力を発揮できる情報伝達を心がけて欲しいものです。

具体的には、一早く、状況変化に応じて適切な情報発信をし続けることが加盟店を安心させます。
まずは本部のスタンス(ポリシー)を発信し、走りながらでも考えた対策を矢継ぎ早に発信することが大切です。

加盟店は常に本部の情報発信を待っています。このことを忘れてはいけません。

 

FC本部の力の差が表れる 復旧スピード

緊急災害時には、復旧するスピードで、各チェーンの力量の差が現れます。
常に危機管理を意識して準備しているか、事業の持続可能性が問われているのです。

商品調達力

東日本大震災では、様々なものが品薄になりました。
東日本大震災時は「水」「電池・充電池」「紙類」「保存食」などでしたが、今回の新型コロナウイルスでは「マスク」「消毒液」などが対象となっています。

これらの品薄商品が店頭に並ぶスピード(商品調達力)でチェーン格差が露骨に現れます。

小売業ではサプライチェーンは万全か。
飲食業では食材調達先は万全か。
各種サービス業においても、備品・用度品が一気に不足します。
災害時における調達手段を想定しておかなければなりません。

そのためには、あらかじめ取引業者との信頼関係を構築しておく必要があります。

事業早期復旧力

商品調達力があっても、店舗が被災すれば営業することはできません。
地域の協力業者をどれだけ抱えてられるかで復旧スピードも格段と違いが現れます。
ここでも日頃の関係がモノを言います。

特に修繕・復旧工事となると地域の中小業者が活躍するため、それらの業者を束ねる工事の一次受け企業も選定しておきたいものです。

最小オペレーション

震災の様な危機発生時は、スタッフも出勤できない事態となります。
そこをどう乗り切るのかを想定しておかなければなりません。

「いないものはいない」と腹をくくり、規模を縮小してでもオペレーションを回せる体制の構築が必要でしょう。
店舗オペレーションに無駄がないのか、作業工程は適正なのか、常にそこに関心があり、日頃から改善をし続けなければならないのです。

 

まとめ

グローバルに発生する気候変動や、新たなビジネススキームの誕生から、想定外のことがいつ発生するか判りません。対策は走りながら考えるしかないのです。

FC契約にはうたわれていないことであっても、FC契約の定めを超えて加盟店を守ることができれば、加盟店の心を掴むことができるでしょう。
加盟店は、本部が強力なリーダーシップを発揮し、加盟店を守り抜く姿勢を持っているのかを見ています。

これは、加盟店がFC契約の満了を迎える時、FC契約を更新するか否かの判断材料の一つとなるのです。
これを機会に、「危機管理マニュアル」を見直してみてはいかがでしょうか。

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