多店舗展開

【ネットラジオ】第32回 『従業員10人で接骨院を3店舗経営しています。今後、人事評価制度を導入したいと考えています。導入にあたり注意すべきポイントを教えてください。』

ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。

第32回 『従業員10人で接骨院を3店舗経営しています。今後、人事評価制度を導入したいと考えています。導入にあたり注意すべきポイントを教えてください。』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。

【ハイライト】

・人事評価制度とは?

・会社の人事評価制度導入のきっかけ

・人事評価制度作成の上でのポイント

・評価項目設定時の注意点

・評価制度と昇給との連携方法


多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。

店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。

田村:こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第32回目となりました。本番組のメインパーソナリティーをご紹介します。店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。

高木:よろしくお願いします。

田村:高木さん、今日も元気に頑張っていきましょう。今日の質問はこちらとなっております。「接骨院を3店舗経営しています。従業員は10人います。今後、人事評価制度を導入したいと考えていますが、導入にあたり注意すべきポイントを教えてください。」ということなんですけども。人事評価制度を導入したいということで。人事評価制度とはまず何でしょうか。

高木:人事評価制度の仕組みを、すごく簡単にお伝えします。会社で働いてる従業員さんっているじゃないですか。まず彼らに期待する役割がどういうものなのかっていうのをしっかりと決めます。いろんな役割があると思うんですよ。各役割に対して、こういったことを求めていると決めるのが評価指標ですよね。

田村:はい。

高木:会社の期待を明確にして、それに基づいて評価をして、それを賃金にまで反映させていくケースもありますよね。

田村:従業員さんとしてもあらかじめこういうのが目標とわかってるから、目標に向かって頑張りやすいというみたいな感じですよね。

高木:そうですよね。会社から何を求められてるのかっていうのがやっぱり評価制度がないとよくわかんないじゃないですか。だからそれをちゃんとこう明文化して、半期に1回とか年に1回とか、ちゃんと会社の期待通りの働きができてるかどうかみたいなことを評価していくわけですね。

田村:なるほど。この接骨院も3店舗経営してて従業員が10人で人事評価制度を入れたいってことなんですけど、どういうきっかけで皆さんこんな風に思われるんですかね。

高木:多くの場合は普段働いてると、マンネリ化していくわけじゃないですか。同じことばっかりやってると、だんだんと飽きていって、そこに対してモチベーションが維持できないですよね。だから定期的に今の働いている様子というのを振り返って、ある程度結果を出してるとか頑張ってる人っていうのはその次のステップに進めるよみたいな感じで結局「動機付け」の意味合いですよね。

田村:なるほど。従業者自身のモチベーションアップというか。

高木:はい、そのためにやっぱり会社は人事評価制度を入れていきますよね。

田村:経営者としてもマンネリ化してて空気もドヨンとしてるなっていうのを何か変えたいっていうところがあるんですかね。

高木:そうですね。やっぱりそれがほとんどでしょうね。

田村:なるほど。そういうきっかけで人事評価制度っていうのが結構注目されているっていうことですね。

高木:やっぱり3店舗ぐらいあると人事評価制度とかはあった方がいいでしょうね。

田村:なるほど。ポイントということなんですが、人事評価制度を作る際にはどんな風にしてやっていくものなんでしょうか?

高木:もうポイントは相当たくさんあるんですよ。

田村:相当ありますか?(笑)時間は足りますか?(笑)

高木:この時間で全部説明するっていうのはなかなか難しいんですけど。この接骨院は3店舗規模っていうことなので、そんなに大きい会社じゃないですよね。これから伸びていく会社になるんで、中小企業っていう観点で人事評価制度を導入する際のポイントでいくと、あんまり難しく考えないことでしょうね。

田村:それはどういうことでしょうか?

高木:これは本当に評価制度あるあるなんですけど、難しく考えすぎて、すごい複雑な仕組みを作った結果、全然運用できないみたいなケースですね。

田村:何か言葉だけ聞くと、評価制度ってやっぱりガチガチに作っていくものなのかなみたいに感じますけど、そうじゃないと。

高木:そういう評価制度がやっぱり必要な会社っていうのもあるんですけど、店舗ビジネスでいったら従業員さんが例えば50人とか100人ぐらい行くと、評価の公平性とかやっぱり守っていかないといけない規模になってきますよ。

田村:はい。

高木:だけど3店舗で従業員10人とかだと、そこまで作り込む必要性って正直あんまりないわけですよね。だから、とにかく制度を複雑にしすぎないで、まずはその会社できちんと運用できるっていうこと。その程度の仕組みにした方がいいですよね。

田村:なるほど。経営者がちゃんと見えるような制度というか、目に届く制度という事ですね。

高木:そうですね、例えば私が人事評価制度の相談を受ける中で、これは厳しいなとかと思うよくあるケースなんですけど、評価項目100個あるとかね(笑)これよくあるんですよ。

田村:あるんですか(笑)

高木:チェックシートみたいのが出てくる。まずそういうのを見てるときに思うのは、半年間とかで評価するわけじゃないですか。だから例えば最後に1回チェックすればいいわけじゃないんですよね。

田村:はい。

高木:6ヶ月間の評価をしなきゃいけないじゃないですか。それで100個の項目を誰がその6ヶ月間、定期的に評価するの?っていう話なわけですよ。

田村:継続して従業員の事を見なきゃいけないですもんね。

高木:そう。最後だけ見てたら、その時点の評価になっちゃうじゃないですか。
だからまず誰も評価できないですよね、そもそも10人ぐらいの規模だと。あともう1個問題があって、評価制度って何で入れるかって話を冒頭にしたじゃないですか。

田村:はい。

高木:従業員さんの中でモチベーション上げて、従業員さんが能力を身につけていって、結局会社の業績に貢献してくれるってことの訳じゃないですか。で、100も評価項目があって、100個意識できます?って話(笑)無理ですよね。

田村:普段の仕事で100個もなかなか多すぎて難しいですよね。

高木:100個渡されても、「よし頑張るぞ!」っ言って100個頑張れないんですよ。私の感覚だと、人間が常に意識できる項目って三つぐらいがベストだと思いますよ。

田村:結構シンプルですね。

高木:それが例えば5個とか10個とか、それぐらいでもいいんですけど、増えれば増えるほど、やっぱり1個1個に対する意識が低下していくじゃないですか。ましてや100個なんてもう絶対無理なんですよね。

田村:はい。

高木:大きい会社になって、いろんな従業員さんがいる場合にみんなを公平に評価していかなきゃいけないとかそういう事情が出てくると、評価項目が増えていくのはしょうがないと思うんですよ。

田村:はい。

高木:だけど今3店舗とか5店舗ぐらいで、これからどんどん会社を大きくしていこうっていう規模なわけじゃないですか。そうすると評価項目ってもっとシンプルでいいと思うんですよね。

田村:はい。

高木:例えば、社長がこれだけは従業員さんにしっかりやってほしいという事で、一般のスタッフには三つとか五つとか。店長にはやっぱりこれをしっかりやってほしい事を絞り込んで、その代わりその項目に対しては、例えば月に1回とか必ず面談して、どういう取り組み状況なのかとか、日々意識してできてるのかとか、深堀りしていくような感じですよね。

田村:なるほど。ちょっと質問したいんですけど、従業員さんごとに社長がかける思いは違うじゃないですか。従業員さんごとに二つ三つっていうのをやっぱりバラバラに決めていっていい感じなんですか?

高木:3店舗ぐらいだったら全然それでいいと思いますよ。例えば、接骨院が3店舗あるじゃないですか。で店長が多分3人ぐらいいるわけじゃないですか。その3人の店長が抱えている課題はおそらくみんな違うと思うんですよ。

田村:はい。

高木:従業員さんのモチベーションの管理とかで悩んでる人もいれば、従業員さんも頑張ってるんだけど、なんかイマイチお客さんの満足度が上がらないとか、いろんな悩みがあると思うんですよ。

田村:そうですね。

高木:ですから、同じ評価項目でそれを統制しようと思うのは、難しいじゃないですか。だったら、各店長と社長がしっかり面談をして、その各店長の課題っていうのをお互いに確認して、その課題を克服するために、この半年はこれとこれとこれをやろうと決めて、それに対して評価をしてあげる。全然それでいいと思いますね。

田村:なるほど。もう1個質問したいんですけど、会社もやっぱり従業員さんのモチベーションを高めたいっていうことで、評価制度を作ってると思うんですけども、2個3個とかって項目にすると結構従業員さんも取り組みやすいじゃないですか。取り組みやすいってことは逆を言うと昇給とか賞与を支給するとかのタイミングもやっぱり速くなってくるじゃないですか。そうなると会社としても人件費のコストになってくるじゃないですか。そこら辺の両立って結構難しいのかなと思うんですけど、それってどんな風にやっていくんですか。

高木:まず評価を必ず賃金に反映させなければいけないかっていうと、それはそうではないですし、特に3店舗規模とかで気をつけなければいけないのは、こういう評価をとったらこれだけ賃金が上がるみたいな、そういう給与制度は絶対設定しない方がいいですね。

田村:なるほど。

高木:それはやっぱり業績が良くないときって賃金を上げられないじゃないですか。会社のやっぱり懐事情という問題もありますしね。もう1個あるのが、基本的に評価制度で、従業員さんのモチベーションが上がるのは、お金がもらえるからじゃないんですよ。

田村:これは深いぞ。それはどういう事でしょうか?

高木:当然収入増えたら嬉しいじゃないですか。だけどその動機付けっていうのは一時的なんですよ。よく言うじゃないですか、例えば貯金がない人は100万円もらえたらもう超嬉しいと。だけど100万円持ってる人はもっと欲しいわけですよ。

田村:はい。

高木:つまりお金って際限がないんですよ。だから当然頑張って評価されたら、ちょっとは収入が上がってほしいっていうのはあるわけですよ。だけど、先ほどお話した通りの懐事情の問題もあるんですから、そんなにクリアにしすぎちゃ駄目なんですよね。

田村:そうですよね。

高木:それよりも、「あなたは頑張ったから、会社として評価してますよ。その気持ちに報いるために可能な範囲で昇給をしました。」っていうように、そういうのをフィードバックする方がよっぽど大事じゃないですか。

田村:気持ちを込めてあげるというか、従業員さんに対しての頑張りを気持ちで表現してあげるみたいな感じですよね。

高木:そう。お金ではなくて、ちゃんと相手の努力とか、よく賞賛とか言いますけど、承認でもいいわけですよね。そっちで動機付けしていく。これが大事ですよ。

田村:どうしても評価制度と言えば、人事的なとこなんで給料に反映させなきゃいけないのかなって思いますけど、もっと大事なところがやっぱりあるっていう事ですよね。すごく勉強になりました。

高木:これはぜひ活用してみていただきたいんですけど、私なんかも店長だったんで、アルバイトさんを評価とかするわけですよ。時給とかも、「頑張ってくれたから、時給10円上げるね」とか言ったりして。

田村:はい。

高木:そういう経験がある人はわかると思うんですけど、すごく嬉しいんですよね。だけど、論理的に考えると、アルバイトさんで、月、例えば働いてたって100時間ぐらいのもんですよ。100時間働いて10円上がるじゃないですか。収入増えるのいくらですかっていう話なわけですよ。もう1000円とかの訳じゃないですか。

田村:ですね。

高木:それでも嬉しいんですよ。1000円増えたから嬉しいんじゃなくて、店長が認めて、いくらでもいいけど上げてくれたっていうその事実が嬉しいんじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:そっちにやっぱり寄せていった方がいいですね。

田村:なるほど。すごく勉強になります。時間も結構近づいてきたんですけども、高木さんもやっぱり人事評価制度は語り尽くせないってことをおっしゃってましたけども、例えば人事評価制度を入れたい会社さんに向けての何かワンポイントアドバイスを教えてください。

高木:会社には従業員さんが何名かいて、それぞれに階層があると思うんですよ。この間入ってきたばっかりの従業員さんとか、ある程度経験をして施術一人前レベルとか、あとは施術が結構できてマネジメントについてはこれから覚え始めていく副院長とか、マネジメントができる院長とかですね。

田村:はい。

高木:そういう階層をまず切り分けていただいて、その各階層の人たちに、どんなことを期待するのかっていうのをまず書き出してみるといいと思いますね。

田村:はい。

高木:入ってきたばっかりの人には、どんな風に仕事をしてほしいとか、例えば接骨院で言ったら、まず接骨院の1日の営業の流れを覚えて欲しいよねとか。お客さんに笑顔で対応できるようになって欲しいよねとか、色々あるじゃないですか。

田村:はい。

高木:副院長だったら、例えば院長の補佐をできるような人になってほしいなとか、自分より下の階層の人たちの見本となれるような人材になってほしいなとか色々あるじゃないですか。そういうのをまずちゃんと明確に定義して、各階層の人たちに、あなたにはこういうことを期待してるっていうのをまずちゃんと伝えることですね。

田村:はい。

高木:それを踏まえて、その期待に基づいて評価の指標を決めることが大事ですね。

田村:具体的にした評価を、二、三個作るという事ですね。

高木:そうですね。「あなたが副院長という役割を果たすために、こういうところをもっと磨いた方がいいよね。」って言ったらまさにそれが評価項目にあるべきものですね。

田村:なるほど。書き出しとかをやっていくのがすごく大事ってことですね。高木さんは今までいろんな業界を見てきていると思うんですけども、そのあたりの人事評価制度のアドバイスも貴社でしていただけるんでしょうか。

高木:そうですね。もう経験則でいろんな経営者と話していて、例えば各階層に経営者がどんなことを求めるかっていうのは、ほとんど同じなんですよ。例えば全部を10だとしたら、3個ぐらいはやっぱ会社のカラーが出るんですけど、7個ぐらいは同じなんです。だから逆に言ったら、7個をまず押さえて、プラス会社のカラーを足していった方が早いですよね。

田村:なるほど。それは私が店舗ビジネスにずっと関わってるからだいたいわかってるというお話なんですけど、そこら辺をサポートできるんじゃないかなと思いますね。

田村:なるほど。リスナーさんもぜひまた高木さんから詳しく聞きたいようでしたら、連絡していただければと思います。とってもいい話を聞けました。今日はありがとうございました。

高木:はい、ありがとうございました。 

無料メルマガ登録

専門コラムの他、各種ご案内をお届け中です。ぜひ、ご登録ください。

のれん分けのノウハウが詰まった「のれん分け虎の巻」を無料進呈

21世紀型「のれん分け」ビジネスの教科書

JOHSHIN YouTubeチャンネルのご案内

店舗ビジネスの会社の事業拡大と社員の年収UPを探求するJOHSHINちゃんねる

セミナーのご案内

店舗ビジネスの多店舗展開やのれん分け・FCシステム構築を進めていくため、具体的にどう取り組んでいけばいいのか、どのような点に留意すべきか等を分かりやすく解説する実務セミナーを開催しています。

セミナー一覧ぺージへ

おすすめ記事

  1. のれん分け制度で直営店を譲渡する時の留意点。譲渡対価設計、譲渡契…
  2. 事業拡大したい経営者必見!のれん分け制度をつくる7つの手順と、成…
  3. のれん分け契約書に盛り込んでおきたい条項例。絶対に入れなければな…
  4. フランチャイズ本部の立ち上げ方。7つの手順と成功の3つのポイント…
  5. のれん分け制度における加盟金やロイヤリティの考え方
  6. 店舗ビジネスの多店舗展開を成功させるために必要な5つの要件とは
  7. 【FC本部構築決定版:第1回】フランチャイズ展開前に準備すべきこ…
  8. のれん分け制度における3つの独立形態。「直営店譲渡」「経営委託」…

関連記事

  1. 目的意識が社員の意識と行動を変える
  2. 【ネットラジオ】第47回【対談】フランチャイズ展開の魅力について…
  3. 本部と加盟者の関わりにおける「のれん分け」の強みとは
  4. これからの企業が身に着けるべき”攻めの経営姿勢”とは
  5. 飲食店におけるメニューブックの役割
  6. 不確実性の時代に社内に目を向け実行すべきこととは
  7. 支援型リーダーシップに取り組むための心構えとは
  8. 【FC本部構築決定版:第2回】フランチャイズ展開するビジネスモデ…
店舗ビジネスの会社の事業拡大と社員の年収UPを探求するJOHSHINちゃんねる
21世紀型「のれん分け」ビジネスの教科書

のれん分け無料メルマガ

専門コラムの他、各種ご案内をお届け中です。ぜひご登録ください。

人気のある記事

PAGE TOP