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予測不能な経営環境のリスクヘッジとしての「のれん分け制度」の強みとは

新型コロナは誰も予測しなかった事態です。
一部のその分野の専門家は研究を重ねていたでしょうが、各国の備えとしては意表を取られた事態です。

またVUCA化していると言われる経営環境では、社会の複雑性が増しもはや・・・状態です。
そのような経営環境の中でのリスクヘッジとして「のれん分けビジネス」の強みについて見ていきます。

なお、店舗ビジネスのキャリアの限界を突破する「のれん分け制度」づくりや成功のポイントを知りたい方はこちらのコラムをご覧ください。

事業拡大したい経営者必見!のれん分け制度をつくる7つの手順と、成功の3つのポイント

VUCA化が進む時代に企業が存続・発展していくための条件

V:Volatility  変動性
U:Uncertainty 不確実性
C:Complexity  複雑性
A:Ambiguity 曖昧性
これが現代の経営環境です。
全てが予測困難であり、もはや中長期の経営計画など意味を成しません。

コロナウィルスを一つ取っても全てが当てはまります。
専門家でさえ今後何が起こるのか明確に発信できません。

従って企業のやるべきことは、確実性の高い計画立案を目指すのではなく、その環境の変化に適応できる経営力を身に着けるほかないのです。
その環境変化に適応するためには3つの要件が必要と考えています。

① 収入急減にも当面事業を継続できる財務基盤
ここは一言で言えば“自己資本の充実”です。
これは予測不能な事態が発生し、急激な収益の悪化とコストアップがあっても、一定期間は耐えて事業を継続できる基盤です。

一部で自己資本の充実は“内部留保”を溜め込む行為としてネガティブに捉えられる風潮がありますが、企業が変化に対応していく手段としては不可欠な要素です。

コロナで一定期間最も顧客を失った航空業界のスカイマークは、現時点でのキャッシュ、毎月のキャッシュアウト、この先耐えられる期間、次の資金調達手段を、ステークホルダーに対して定期的に発信し続けました。

星野リゾートも自己資本から“倒産率“を算出し、社員に対する安心感と厳しい環境に対する社員意識の醸成に取り組んでいました。

② 複数の事業の柱で収入断絶リスクを抑制
飲食店もコロナの影響を最も受けた業種です。
1つの店舗でイートイン・テイクアウト・ドライブスルーなど、同じ商品でも販売手法を分ける事も取り組みの1つです。

マクドナルドはコロナ禍においても業績は好調でした。
上記の販売手法を持ち合わせていたからこそラッキーであったとの見方もできますが、そこには秀逸なビジネストランスメーションがあったことに目を向けておくべきです。

それは、Ubereatsや出前館などのデリバリー、注文から決済まで完結できるアプリの開発です。これらの取り組みはコロナ禍以前から、デジタル社会に適したビジネスモデルを何年も前から地道に取り組んできていたものなのです。

このITシステムがイートイン・テイクアウト・ドライブスルーにも生かされています。
ただの偶然やラッキーではなく、事前の準備が身を結んでいると考えるべきでしょう。

③ 売上減少でも簡単に削減できない固定費の圧縮
バックオフィス部門の人件費や本社や支店の家賃、直営店舗ビジネスにおける店舗家賃やスタッフ人件費が当たります。

家賃補助や雇用調整助成金の国の支援もありましたが十分とは言えませんでした
この固定費をいかに抑えておくべきか、固定費を変動費へ切り替えておくべきか、コロナ禍で嫌ほど思い知らされました。

直営店運営を主体とする企業リスク

① 固定費負担が重たい
直営店中心の運営では、上記にあげたVUCA時代に不可欠な要素を享受できない状態です。

人件費負担も家賃負担も全て自社の固定費です。
ここは一旦固定化してしまうと中々削減できません。

中小企業の場合、全店直営店のビジネスモデルでは新しい商品やサービスの開発に投資することが困難ではないでしょうか。

② 店舗設備投資が先行するビジネスモデル
店舗ビジネスにおける店舗投資は、大半が金融機関からの借り入です。
1店舗当たり数千万円から数億にもなります。

これを全店直営店で借り入しながら店舗数を拡大していくのは非常に難しくなります。
店舗数が増えれば増えるほど毎月の返済額も膨らみます。
とても自己資本を充実させる原資は残りません。

しかも1店舗の完済期間が5年・7年・10年であった場合、VUCAの時代で経営環境が短期間で変化していく中では、完済するまでにビジネスモデルが陳腐化してしまうことも十分考えられます。
全店直営店の経営スタイルは危険であることがうかがえます。

③ 社員の雇用と危機意識の限界
会社は大きければよいわけではありません。
テクノロジーの発展は、手作業でやっていた業務を自動化できるという効果があります。

店舗オペレーションも同様でしょう。
つまり必要な人材とは作業者ではなく、新しいモノを生み出すクリエーターの雇用を意識したいものです。
この雇用に対する意識が会社の収益性を左右する時代です。

別の角度で雇用(社員)を見てみると、危機意識のレベルです。
平時はともかく危機が迫った時の危機感において、経営者と社員の間には大きな乖離があるものです。
危機に向き合う覚悟が大きく違います。

まとめ

店舗ビジネスにおいて、全店直営店で運営するビジネスモデルにはリスクが大きい時代になりました。
全てを自社で賄うことはリスクでしかないのです。

デジタル社会において外部リソースを活用する事業運営は当たり前の時代です。
国が進めるデジタル庁も、国が準備する行政サービスでありながら、活用するクラウドサービスはAmazonやMicrosoftのようです。

自国ではなく他国の企業のリソースを活用するほど、優れたサービスを外に求めていっているのです。

店舗ビジネスにおいて会社の経営基盤をスリム化・強化し、外部リソースを活用する手段として、「のれん分け制度」の活用は有効です。
デジタル社会、VUCA時代にあった店舗ビジネスの構築を目指していただきたいと思います。

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