【ネットラジオ更新】第73回『個人で始めた飲食店（ディナー営業のみ）が、2店舗を出すとき…

2022.3.11
ネットラジオ

ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。

本日は前回に引き続き『多店舗化・フランチャイズ化を考える「店舗ビジネス研究所」』二人目のゲストをお迎えしての対談回です。ゲストは、合同会社ロータステーブル代表社員の小沼梨沙さんです。

田村が小沼梨沙さんのポッドキャスト番組『経営とたべもの。心ほぐれるラジオ』のパーソナリティーを担当している事からこの度対談が実現しました。

高木は多店舗展開のスペシャリスト、小沼さんは創業支援のスペシャリストという事で、今回は「創業後から多店舗展開に必要な事を語ろう！」をテーマに、小沼さんに事前に高木に対する質問を二つ考えてきてもらいました。今回は後編をお送りしたいと思います。

第73回『個人で始めた飲食店（ディナー営業のみ）が、2店舗を出すときのよいタイミングとはどのようなタイミングでしょうか。』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。

【ハイライト】

・2店舗目を出す時の理想的なタイミングについて語る

・「収益性」と「人材育成」の課題をどう乗り越えるか？

・店舗拡大に必要な「人が育った」状態とは？

・「スーパー店長」問題と多店舗化をどう両立するか？

・2店舗目は直営店？のれん分け？すべきか

・理想的な人材育成に必要な条件は「問題解決能力」育成

・2店舗目を出す時の「収益性」の見極め条件

多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。

店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。

田村：こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第73回目となりました。本番組のメインパーソナリティーをご紹介します。店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。

高木：よろしくお願いいたします。

田村：高木さん、今回も前回に引き続いて、スペシャルゲストをお呼びしております。準備はよろしいでしょうか？

高木：はい、ばっちりです。

田村：ご紹介させてもらいます。合同会社ロータステーブル代表の小沼梨沙さんです。

小沼：よろしくお願いします。

田村：小沼さん、前回も出演いただきましてありがとうございます。

小沼：はい、こちらこそ。

田村：前回のエピソードで小沼さんのご経歴とかご紹介を話されているのでぜひ聞いていただきたいんですけども、今回のお話は「創業後から多店舗展開に必要なことを語ろう！」ということで、小沼さんに事前に高木さんに対する質問を考えてきてもらっています。今回は二つ目の質問、後編ということでお送りしたいと思います。高木さん、いいですか？準備良いですか。

高木：はい、もうばっちりですよ。

田村：ありがとうございます(笑)それでは小沼さん、二つ目の質問をよろしくお願いします。

小沼：はい。ちょっと私の身の周りにある案件の相談をしたいのですが、私が支援している先で1人で洋風居酒屋で、ディナーだけの営業っていう感じの飲食店さんを始めた方がいまして、結構順調に売上を上げていて、もう2店舗目を出店をしたいと考えているらしいです。今やっているのは結構食事処みたいな感じなんですけど、そこがある程度お客さんがついてきたので、2店目はちょっとお酒が飲める立ち飲みみたいなところのお店を出したいという事です。

高木：なるほど。

小沼：そうは言っても、やっぱり2店舗目っていうことで、お店を二つやるってやっぱり結構、それはそれで大がかりになります。そこで2店舗目とかを出すときにいいタイミングっていうのはどういう場面なのかとか、あと避けた方が良いタイミングとか、そういうのがあったらちょっとアドバイスをいただきたいなと思っています。

高木：なるほど。まずその2店舗目を出すタイミングで絶対おさえておかなきゃいけないポイントがあって、それはお金と人、この二つに余裕があるときっていうのが鉄則なんですよね。

小沼：はい。

高木：で、今の店舗っていうのは収益が上がっているわけですよね。収益的な問題っていうのはOKでしょう。人は雇用されているんですか。

小沼：アルバイトを採用していたんですけど、ただコロナで飲食店さんが休業だったりいろいろ不安定なんで、今はアルバイトを雇ってないけれども、必要に応じてアルバイトさんを雇ったりっていう風にしている感じです。

高木：なるほど。でも1人じゃ2店舗を経営できないですもんね。

小沼：そうなんですよね。

高木：だからアルバイトスタッフか正社員なのかってちょっとわかんないですけど、どっちかの店舗は任せるみたいな形になりますね。そのケースでいったときに、私だったらどのタイミングで出すかって言ったら、人が育ったタイミングだと思っています。2店舗だったらそんなに負担はないかもしれないですけど、だけど結局関われる日数とか時間っていうのが半分には絶対になるじゃないですか。これ、人によってはかなり大変です。私経験があるんですよ。

小沼：そうなんですね。

高木：飲食店で働いていた時に人が足りなかったんで、年末年始ぐらいに7人ぐらいの店長が、2店舗を1人の店長がマネージメントするみたいな状況になったんですけど、5人ぐらいの店長はもう全然駄目でお店回せなくなっちゃって、すぐ人を補充するような事態になったんですよ。

小沼：へえ、なるほど。

高木：僕のお店は、結構無事に回っていたんですよね。それは何故かって言ったら、1店舗は結構任せられるアルバイトリーダーが3人ぐらいいて、だから2店舗あるんですけど、工数的には2割ぐらいしか使ってないんですよ。

小沼：はい。

高木：毎日一度電話とかして、営業に行くのは週に1回ぐらいでした。「ちゃんとやってる？」みたいな感じで、片方の結構大変な店舗に僕がかかりっきりみたいな状況だったのですけど、でも人が育っているから回るんですよね。

小沼：そうですね。

高木：だけど、仮にそれがいなかったらコントロール不能になるじゃないですか。で、多分崩壊へ向かっていたと思うんですよ。距離とかもあると思うんですけどね、店舗間の距離とかがあると、そもそも行ったり来たりもできないじゃないですか。なので、ある程度任せられる人が育っていないと店舗展開ってうまくいかないですよね。

田村：なるほど。ありがとうございます。僕も1個質問していいですか。

高木：はい。

田村：さっき高木さんが人が育ったら2店舗目出した方がいいよねっていう話をしていたんですけど、その「人が育った」っていうのは具体的にどんな状態のことを言うんですか。判断ポイントってあるんですか。

高木：自分(社長)の管理できる工数が半分になったとしても、同じ水準の店舗運営が維持できる程度に店舗のリーダーが管理できるような状態ですよね。

田村：今まで店長がやっていた半分の業務をちゃんと任せられるかみたいな感じですか。

高木：そうですね。社長がやっていたことを人に任せるじゃないですか。これからはたまに行ったり電話したりして自分の負担を落としていくわけじゃないですか。その位でもそこそこ実行されないと無理ですよね。だから当然オペレーション能力はそこそこないと駄目だし、社長の考え方っていうのに、ある程度理解がないと無理ですよね。

田村：確かにそうですよね。小沼さん、どうですか？今の話聞いて、何かご質問があれば。

小沼：やっぱり人を育ててからっていうのは、確かに重要だなっていう風に思いましたし、今そのお店のことを思い浮かべながらふと思ったんですけど、その店って結構店長さん目当てで来るお客さんっていうのがいて、店長さんに人がついているっていうか、そういうお店さんだった場合に、例えばもう一人育ててリーダー級になってお店を任せられたとしても、みんな大好きな店長さんがいないときにお客様が離れちゃうんじゃないかとか、どういう風になるかなというのがちょっと気になるなっていうところです。その辺ってどう思われますか。

高木：それはスーパー店長問題なんですよ。すごいリーダーシップを持ったスーパー店長みたいのが結構いるわけですよ。その人の突出した能力によってアルバイトさんとかのモチベーションがぐっと上がって、売上を上げちゃうような店長っているんですね。

小沼：はい。

高木：これって結構取り扱い難しくて、この人がいなくなった瞬間売上がダーッと下がるんですよ。だからスーパー店長なんですけど、チェーンの中では取り扱いにくい店長です。店舗展開していくっていう観点で考える店長っていうのは、自分がバックヤードとかにずっといても、売上を作れるような店長ですよ。

小沼：そうなんですね。そうするとそういう方ってやっぱり自分でゼロから自分が作りたい店を描いていろいろ企画して、一つのお店を作るわけじゃないですか。だから、それってその店長さんの意識としては、やっぱり2店舗目3店舗目を展開するにあたってはあんまり自分がいなきゃ動かないような状況っていうのは作らず、いなくても回る状況にするっていう意識を持たなきゃいけないっていうことですかね。

高木：そうですね。何を目指すかだと思っていまして、自分の魅力で集客できる体制でもいいと思うんですよ。でもおそらくそれで行ける店舗数っていうのは3店舗ぐらいがマックスです。僕は店舗展開のサポートをしているじゃないですか。

小沼：はい。

高木：店舗展開のサポートをしていると、社長が悩んでいることって、もう集客じゃなくて、人の問題なんですよ。だから完全に問題の構造は変わってきてしまっていて、そのときに社長のリーダーシップでめちゃくちゃ売れているみたいなお店はやっぱり売上落ちますよね。

田村：なるほど、ありがとうございます。もう1個質問していいですか、高木さん。これ2店舗目を出すときのタイミングっていう話なんですけど、例えばさっきのお話で、店長さんと育ってきた従業員さんが結構任せられるなって感じになってきたじゃないですか。その2店舗目は、直営で出すべきなのか、のれん分けで出すかみたいな感じで、ちょっと店舗ビジネス研究所みたいな話になっているんですけど、何か出し方のスタイルってあるんですか。店舗の直営でやるのか、もう完全にその人に任せちゃうのかとかってあるんですか。

高木：そこは本当に経営方針次第ですよね。オーソドックスに行くんだったらやっぱり3店舗ぐらいまでは直営店でやっていく。3店舗ぐらいだと結構ちゃんとマネージメントって効くんですよね。社長の能力とか資質にもよるんですけど、3店舗を超えるといろんな問題が勃発してくるんですよ。ここでその選択を迫られるケースが多いですね。

田村：なるほど。

高木：今お話した通り5店舗とか10店舗を目指すと、どうしても社長の魅力とかっていうので集客できるモデルだと売上は絶対落ちていくんで、スタッフがサービスやっていても、そこそこの売り上げが取れるようなモデルにしていかなきゃいけないじゃないですか。でも社長によってはそれが嫌みたいな人もいるわけですよ。

田村：そうですね。

高木：そうなると、3店舗で止まるのか、それとも自分の信頼できる例えば従業員の人を経営者にして、同じようなマインドを持ってその店舗を経営してもらう、これはのれんわけじゃないですか。これだったら3店舗の壁は突破していけるわけですね。そういう使い方もあるっていう感じですかね。

田村：難しいですね。ありがとうございます。小沼さん、どうですか。ご質問ありますか。

小沼：ちょっと話が変わっちゃうかもしれないですけど、アパホテルの社長っていらっしゃるじゃないですか。あの方が結構ブランド力を持っているみたいな感じでホテルが全国展開しているじゃないですか。あれって多店舗展開する上で、ああいう見せ方というかああいう売り出し方っていうのはどうなんですか。いいんですかね。

高木：あれは個店レベルでの集客じゃないですよね。アパホテルの社長が接客をしてお客さんを捕まえるみたいな感じじゃなくて、アパホテルの社長がメディアに露出したりして情報発信力を持って、アパホテル全体のブランディングをしているじゃないですか。それによって集客が増しているんで、そういう方向性っていうのはありますよね。

小沼：なるほど。

高木：ただ、アパホテルのオペレーションはどうなっているかっていうと、やっぱり平準化されていてどのホテル行っても同じサービスが受けられるからフランチャイズみたいになっているじゃないですか。

田村：なるほど。ありがとうございます。一個ご質問なんですけど、高木さん。さっきスーパー店長はやっぱり多店舗展開していく上でちょっと弊害みたいな話があったじゃないですか。その2店舗目を出すべき、「この人育ったな」っていう店員さん、つまりスーパー店長まではいかないけど、ちゃんとした店員さんに育てるための経営者のコツって何かあるんですか。

高木：どういう人を育てたいかによるのですけど、例えば僕にはまず「できる店長」みたいな定義っていくつかあるわけですよ。その中でいくと、店長って「問題解決能力」が高くないと駄目なんですよね。問題解決能力って何かって言う話をします。解決策がわかんない問題ってたくさんあると思うんですよ。

田村：はい。

高木：例えば前回お話がありました、「女性のコミュニケーションで問題が勃発しているんですけど、どうしたらいいですか？」みたいなのって、「いやこうしたらいいよ」なんて解決策はないじゃないですか。

田村：いっぱいありますよね、それはね。

高木：そう。そういう問題を解決できないと、お店ってよくならないじゃないですか。

それを僕は問題解決能力って呼んでいるんですよね。例えば「売上を上げなさい」って言われたって、こうやったら売り上げが上がるなんてことはないじゃないですか。

田村：そうですね。

高木：だから今これを解決するためにこういうことをしなきゃいけないって自分で考えて行動できる能力っていうのが問題解決能力で、その能力が高い人って、どこ行っても結果出せるわけですね。

田村：はい。

高木：こういう能力を育てていきましょうっていう観点でいったら、こういう問題がありますねっていう問題をまず明確にして、あなたはその問題を解決するために何しますかっていうのを問い続けるっていう事が大事ですね。

田村：なるほど。それはOJTというか仕事しながらそういう風な時間を作っていく感じなのですか。

高木：そうですね。もうお店とか会社全体で常にあなたの仕事は問題解決で、こういう問題があるけど、あなたは具体的にどうやってこの問題を解決するんですかっていうことを常に問い続ければ、そういう思考になっていくんですよね。

田村：なるほど。難しいですね。でもそれは、一番店長さんが本当に自分で苦労してなんとか自分の力をつけてきたみたいな、いきなり急にスーパー店長になったんじゃなくて本当に地道な力をつけて店長になったというか、本当に安心できるような店長なのかなって思いましたね。

高木：そういう風な教育の仕方をしないと、「こういう風にやりなさい」って言って教育していても、言われたことを言われた通りにできる人しか育たないじゃないですか。それってだからチェーン店を回すことができても、人材のマネージメントとかっていうのはやっぱりその人の才能によってしまうじゃないですか。

田村：そうですね。

高木：そうではなくて、いわば問題があってそれを解決するためにあなたは何をするのっていうのがもう基本的な考え方だと思うんですよね。経営者は自然とそれをやっているんですよ。でもこれってトレーニングしないと身につかないんで、会社が意図的にそういう機会を提供して、売上予想行ってないけど、そのままにしちゃうと売上が上がらない言い訳なんてたくさんあるじゃないですか。コロナだからって言ったら終わりじゃないですか。

田村：そうですね。

高木：だけどコロナの中で、でもその売上を上げるためにあなたにできることはなんですかって言われたら、考えるじゃないですか。これは大事ですよね。

田村：なるほど、ありがとうございます。じゃあ、もう1個だけ質問していいですか、高木さん。さっき人の問題が大きいよねってありましたけど、あとお金の問題も多くありますよっていう話があったじゃないですか。お金の点では2店舗を出すときのタイミングは何かあるんですか。

高木：だからまず2店舗目を展開しようとしたときに、1店舗目が何か今一つうまくいってないから、2店舗目を出すことによって、問題を解決しようっていう経営者が結構いるんですよ。

田村；はい。

高木：これ絶対駄目で、というか1店舗目がうまくいってないのに２店舗目もうまくいく根拠がないじゃないですか。

田村：確かに。

高木：だから一発逆転って絶対できないと思っているんですよね。というかそれって言ってみれば、もう天に運を全て任しちゃっているっていう感じじゃないですか。だから1店舗目の収支が完全に回っていて、かつ2店舗目がこけても、そこを補填するぐらいの収益力が1店舗目にないと2店舗目って出しちゃ駄目なんですよね。

田村：ありがとうございます。時間が近づいてきたんですけれども、最後お二人の感想をお聞きしたいと思うんですけど、まず小沼さん今日収録に来ていただきましたけど、どうですか、質問をしていただいての感想をいただきたいです。

小沼：本当にすごく勉強になりました。私は結構相談受けることばっかりで、いつも自分の頭で考えて答えるわけなんですけど、やっぱりいろんな専門家の方、先生方の意見っていうのを必要としてたので、今日質問できて本当に良かったです。今後も相談活動に高木さんのアドバイスをそのまま使いたいと思います(笑)

田村：ありがとうございます(笑)高木さんも質問を二つ答えていただきましたけど、感想をお願いします。

高木：いやあ、やっぱり仕事をしているフィールドが違うじゃないですか。僕はあんまり創業の相談とかって受けないので、だから今日の頂いたご質問なんかもそうなのですけど、そういえばそういう大事なポイントがあったなみたいなのを思い出す機会になって、すごくいい機会になりました。