多店舗展開

【ネットラジオ】第35回『パーソナルトレーニングジムを経営しています。優秀な人材を採用するためのコツを教えてください。』

ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。

第35回『パーソナルトレーニングジムを経営しています。優秀な人材を採用するためのコツを教えてください。』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。

【ハイライト】

・会社にとって欲しい人材の見つけ方

・魅力的な人材が会社に選考に来る決め手とは?

・惜しい人材が面接に来た際どうするか?

・縁故採用(リファラル採用)の注意点

・店舗数に応じた採用すべき人材像の違いとは?

・良い人材を見極める際の面接ですべき質問


 
多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。

店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。

田村:こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第35回目となりました。本番組のメインパーソナリティーをご紹介します。店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。

高木:よろしくお願いします。

田村:高木さん、今日の質問はこちらとなっております。「パーソナルトレーニングジムを経営しています。優秀な人材を採用するためのコツを教えてください。」ということなんですけども。トレーニングジムというと、人を雇用してやっていく事業なんですね、やっぱり。
何かありますでしょうか。優秀な人材を採用するためのコツを教えて下さい。

高木:これはよくある悩みですよね。やっぱり自社ですぐ戦力になる人材を採用したいとか、自社の風土とか理念に合った人を採用したいとか、いろんなニーズがあると思うんですけど、そういった優秀な人材を採用したいという相談を受ける中で、よくあるケースなんですけどね。

田村:はい。

高木:まずこの優秀な人材っていうのが何を言ってるのかっていうのが、不明瞭なケースは結構多いですよね。

田村:確かに僕も優秀な人材っていうといろんなイメージを想像しちゃいましたもんね。知能明晰なのかどうかとか体力があるのかとかいろんなことを想像しちゃいそうですよね。

高木:そうそう。やっぱり会社が人材を採用していこうとする際に自社に合った人材を取りたいと思うからには、まず「うちはこんな人材を募集してますよ。」という、いわゆる求める人材像みたいなのをまず整理しないといけないですよね。例えば、会社から指示されたことを真面目に忠実にやってくれる方を優秀な人材と定義しているのか、それとも例えば、将来店長になってもらいたいので、店長たるもの、「もう何があっても自分で解決する」みたいな方、そういう問題解決能力がある人が欲しいというのも全然違うじゃないですか。

田村:そうですね。キャラも違いますしね。

高木:そうですね。全然違うので、そういった自社が欲しい人材っていうのがまずどんな特徴がある人なのかをちゃんと整理したら、まずそれを情報発信しないと始まらないですよね。

田村:なるほど。情報発信の仕方ってどういう風にしていくものなのですか。特徴を整理した後どうやって情報を発信するのでしょうか。

高木:まずはこういう人を欲しいなって定義したら、当然こういう人材を求めてますというのをホームページに出したりしないといけないんですけど、まずホームページがないならまずそれをすぐ作る必要がありますね。これ何でかっていうと、普通の人は会社の求人に応募しようって思ったら、決める前にホームページは絶対確認すると思うんですよ。

田村:はい。

高木:逆に言うと、それぐらい下調べしない人って入社したいのにどうなの?って話なわけじゃないですか。

田村:働く人材としてどうなの?ってことですよね。

高木:普通は最低限会社の例えば代表挨拶とかを読んで、どんな理念なのかなとか、どんな風土なのかなとか調べますよね。ホームページって高い確率で見られるんですよ。だからホームページは絶対用意しなきゃいけないと思います。そこにやっぱり自社が欲しい人、こんな人に来てほしいっていうことは当然掲載しとかなきゃいけないです。さらに言うと、自社が採用したい人が魅力を感じそうな情報、例えばうちの会社で働くことでこんなメリットがあるねっていう魅力を感じるような情報がそこにないと、なかなか申し込みは来ないですよね。

田村:そうですね。

高木:そこを整備していく必要があるかなと思いますけどね。

田村:なるほど。1個質問したいんですけども、例えばうちはこういう風な優秀な人材を欲しいんだって定義するじゃないですか。その後情報発信するじゃないですか。そして実際にうちの会社に入りたいっていうメッセージに響いて、求職者が来るじゃないですか。実際面接したとはいえ、80%ぐらいはうちの会社に合ってるみたいな、ちょっと惜しい人材が来ましたと。つまり採用しても良いし採用しなくても良いしみたいな方が来る訳じゃないですか。そういった場合は採用すべきなんですか。

高木:それはやっぱり人材のひっ迫状況によると思うんですよ。だからもう全然人がたくさんいて、人手に困ってないとか、今すぐだから取る必要ないとか、もしくはもうたくさん応募来てて、いっぱい選べると言った場合は別に採用しなくてもいいんじゃないですかね。
ただ、今回の質問はパーソナルトレーニングジムですね。私元々飲食店出身なのですごくわかるんですけど、パーソナルトレーニングもそうだと思うんですけど、飲食店なんかは職場としてあんまり人気がないんですよね。

田村:そうなんですか。

高木:やっぱり特に飲食業なんていうのは結構避けられがちなわけですよ。仕事は大変だし、体力使うし、労働時間長いし、働く時間は夜だしみたいなね。だから、こんな人が欲しいって思ってても、結構それは難しいケースってあるんですよ。でもそれで100点満点にハマる人を待ってたら、そもそも求職者が来ない。

田村;はい。

高木:私なんかの考えだと、それこそ理念が違うとかだったらもう論外なんですけど、今お話したような結構いい線いってるなと、「ちょっと物足りないけど、、」ぐらいだったら、それはその人材を取りますね。

田村:もしかしたら他に人材が来ない可能性も加味して、一度雇用してみて、そこからその人材に足りないところを補って成長させていくみたいな感じですね。

高木:そうですね。この辺からは会社の健全性に繋がっていくんだと思うんですけど、要はこういう人が欲しいって言って、当然100点満点の人が来てくれたらベストじゃないですか。だけどそれっていうのは業種業態とかにもよりますし、タイミングによってやっぱり難しい時っていうのもあります。

田村:はい。

高木:だからそこに向けて努力するんですけど、8割7割ぐらいの人が来たというときに、そういう人を社内で100まで持っていけるかどうかっていうのは、やっぱり会社の競争力に直結するじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:でもそれを100にできる会社っていうのはすごく健全ですよね。だからできる限り、やっぱり自社で欲しい従業員さんとはこういう人たちで、こういう人に来てくださいという情報を発信するわけですよね。「うちに来たらこんな未来が得られますよ。」と発信するのです。そうやって頑張りつつ、100点満点じゃなくても、7割8割ぐらい行っている人たちは採用して、社内で100まで持っていく形のように、二軸で取り組んでいく必要があるかなと思いますけどね。

田村:なるほど。もう1個質問してもいいですか。さっきのパーソナルトレーニングジムの方に募集をかけて求人を取っていくって話なんですけども、いろいろ求人表とか作って、求人媒体を挙げて掲載するパターンもあれば、自社で既に雇用してる社員さんから、縁故採用みたいな形で紹介してもらって対応するという二つがあると思うんですけど、パーソナルトレーニングジムみたいな業態だと、どちらの方が有効なんですか。

高木:どちらでもいいかなと思いますね。ただやっぱり縁故採用、知人からの繋がりとかっていうことですよね?そこの場合っていうのは、やっぱり普通の申し込みや応募と違って、会社がどんな感じなのかというのを、もしかしたらちゃんと見てない可能性もありますよね。

田村;そうですね。

高木:紹介だから、なんとなく来たみたいな方がいる可能性もあるんで、うちはどういう会社なんだっていうことを伝えてもらったり、ホームページをちゃんと見てもらってた上で、それでもうちの会社で働きたいとなっているのかどうかっていうのを確認してもらった方がいいかなと思いますけどね。

田村:なるほど。その辺りの点検とかも大事なんですね。なるほど。もう1個質問したいんですけど、よく人材採用をする際に大事なのは「社長の右腕論」という話があるじゃないですか。社長が結構ガンガン営業する方だったら、次採用する方は真面目で社内を固めるような方を採用するみたいな、自分と違うような方を採用した方がうまくいくみたいな話もあるじゃないですか。今回のように優秀な人材を確保するときに、採用したい人材がどういう理想像かっていうのを考えていくと、どうしても今まで雇用した方の理想像とかを追い求めがちじゃないですか。こういうバランスはどんな風にとっていったらいいですか。

高木:パーソナルトレーニングジムの、店舗展開の状況にもよってくるかもしれないですよね。まだ店舗展開が初期段階で、3店舗ぐらいとか5店舗ぐらいとかだと、社長が持っている能力に近い能力を持ってる方の方が欲しいじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:だけどこれが30店舗とかになってくるとステージが変わってくるわけですよね。そうすると今までになかった機能が組織に求められてくるわけじゃないですか。そうなるとやっぱりその社長が全てその能力を持ってるっていうことは、なくなってくると思うんですよ。

田村:はい。

高木:その時には当然会社の課題っていうのは変わってくるわけですから、求める人材像というのも当然変わってくると思いますね。だから重要なことっていうのは、今の会社の状況っていうのがどういう状況で、より会社を伸ばしていくためにどんな人が必要なのか、求める人材像を最初に定義するっていうことですよね。

田村:なるほど。会社のステージに合った、人材っていうのはどういうのかっていうのを、ゆっくり考えてみるっていう事ですね。

高木:そうそう。だから、最初の初期段階、3店舗とか5店舗ぐらいっていうのは、社長と同じような人が欲しいんだと思うんですよ。だけど30店舗とかなってくると、いろんな機能が出てくるわけじゃないですか。総務とかもしかしたら出てくるかもしれないですし、以前お話した人事評価制度を適正に運用してくための、人事部とかを作らなきゃいけなくなってくるかもしれないじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:人事のことなんかわかってる社長なんて少ないと思うんですよね。そうすると、当然その課題で人事評価制度を適正に運用していかなければならないっていう風になると、「こういう人も必要だね」とか出てきますよね。そこをちゃんと会社の状況に合わせて、定義をした上で募集をかける事が大事です。人事部長が欲しいんだったら、人事部長に求められる要件って何なのかっていうのをちゃんと整理して、それで募集しておけば、ただ募集するだけよりは来る可能性が高まるじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:そこはやっぱりスタートラインで採用したい人材像を明確化する事が大事ですね。

田村:なるほど。時間も結構近づいてきたんですけども、もう1個質問したいことがあって、高木さんは今まで店長経験があって、いろんなアルバイトの方とかも採用してきたと思うんですけど、高木さんが考える、面接官としてこういう人が優秀な人材だなっていう見極めポイントみたいなのを最後に教えてほしいです。何を質問したらいいのかとか、どういう姿勢が一番大事なのかとか、何か見るべきポイントってあるんですか。

高木:たくさんありますけど、これって経営者とかによってもだいぶ変わるんじゃないかなと思うんですね。私がやっぱりすごく重視してる、「ビジネスマンはこうでなければならない」みたいなのっていうのはやっぱりあります。それはやっぱり「問題解決能力」なんですよ。
もう目の前に起きた問題は自分の責任であるという前提のもとに、自分が何をできるかっていうのを考えていく。

田村:はい。

高木:もう絶対無理なことってあるじゃないですか。これはもう一社員のレベルじゃ解決できませんっていう無理ゲーって絶対あるんですよね。そうなんだけど、その中でも私にできることって何なのかって考える姿勢がある人は、私はどこに行っても通用すると思うんですよ。

田村:はい。

高木:だからそういうところをやっぱり確認した方がいいかなと思うんですけどね。

田村:それは質問の中に内容を踏まえていくんですか。

高木:そうそう。例えば転職をしてる人だったら、なんで転職したのかを聞いたら、おのずとその辺が見えてくると思うんですよね。会社が嫌だったからやめたみたいな話が出てきたら、やっぱり会社って嫌な事がある中でその状況をどう変えようとしたのか、やって、やってやり尽くしたんだけど、でも駄目だったのか、そもそもそれは私の責任じゃないと思って何もしてないのかとかでも全然変わるじゃないですか。

田村:そうですね。

高木:「いやもう前職の会社はひどいんだけど、何かその中でもベストを尽くして、自分ができる範囲でやりきった結果、もう駄目でした。だから転職したんです。」という話であればやっぱり全然違うわけじゃないですか。私なんかはそういうのを大切にしてますけどね。

田村:なるほど。そういうところが質問の仕方のポイントになってくるんですね。わかりました。ありがとうございます。今回は優秀な人材の確保のポイントということでお話いただきました。今日はありがとうございました。

高木:はい、ありがとうございました。

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