（１）人事評価制度活用の必要性
人手不足により企業間競争が激しくなる中、求職者に自社の概要を正しく伝え、「働きやすさ」や「働きがい」のある職場であることを理解してもらうことが大切であり、そのためには、従業員満足度を高める人事制度を構築し運用する必要があります。人事制度には、大きく分けて、採用、配置、評価、報酬、育成（教育）の５項目があると考えられますが、その中でも、評価制度を中心として、報酬、配置、育成にしっかり連携させて一貫性のある人事制度にする必要があります。そこで、人事評価制度と報酬との連携について、考えてみましょう。
（２）人事評価制度と報酬の連携方法
人事評価制度と報酬の連携について、具体的に飲食・サービス業を営むＸ株式会社の例で話を進めます。
Ｘ株式会社の報酬である給与は、基本給（定期昇給含む）＋成果給＋役職給＋諸手当で構成されており、毎年の成果給を決めるために、人事評価の結果を反映させる仕組みにしています。成果給は、職務遂行能力を示す「等級（資格）」と年度ごとの「人事評価」をマトリックスとした、成果給テーブルに示されています。
等級（資格）は、表1 等級フレームの通り、エリアマネージャーや店長、一般などの対応職位とマネジメント能力や業務実行能力などにより、5級～1級の5段階があり、職務遂行能力は5級の方が高く1級の方が低いことを示します。
表1 等級フレーム
| 等級 資格呼称 | 対応職位 | 職務遂行能力 イメージ |
|---|---|---|
| … | … | … |
| 5級 | エリアマネージャー | 10店舗程度のマネジメントができる人材 多店舗展開を進めるために必要な仕組みの整備ができる人材 |
| 4級 | 上級店長（統轄店長） | 3店舗程度のマネジメントができる人材 店長に対してのマネジメントの指導ができる人材 |
| 3級 | 店長 | 店舗マネジメントができる人材 |
| 2級 | チーフ | 決められたことを高いレベルで実行できる人材 店長のフォローができる人材 |
| 1級 | 一般 | 決められたことを、決められたとおりに実行できる人材 |
評価は、表2 評価基準の通り、あらかじめ設定した評価基準に対して、従業員の実績から、S～Dの5段階があり、Sの方が高く、Dの方が低いことを示します。
表2 評価基準
| 評価 | S | A | B | C | D |
|---|---|---|---|---|---|
| 評価基準 | 達成基準をはるかに超えた | 達成基準を超えた | 達成基準通り （本人の実力よりもやや上で、期待される仕事ぶりであった） | 達成基準に到達せず | 達成基準にはるかに劣る |
等級（資格）と評価を活用しての成果給テーブルは、表3成果給テーブルにある通り、表の左側に等級、表の上側に人事評価、表の内部に成果給を記載し、評価の結果に応じ、成果給が確定します。
例えば、等級5級の人が、18年度の評価がAだった場合は、19年度の成果給が月4,000円昇給することになります。また、等級2級の人が、評価Dだった場合は、成果給がゼロのため昇給がありません。
表3 成果給テーブル
| 等級/評価 | S | A | B | C | D |
|---|---|---|---|---|---|
| … | … | … | … | … | … |
| 5級 | 6,000 | 4,000 | 3,000 | 2,000 | 0 |
| 4級 | 5,000 | 3,500 | 2,500 | 1,500 | 0 |
| 3級 | 4,000 | 3,000 | 2,000 | 1,000 | 0 |
| 2級 | 3,000 | 2,500 | 1,500 | 500 | 0 |
| 1級 | 2,000 | 2,000 | 1,000 | 500 | 0 |
成果給テーブルのポイントは、成果給の公平性や透明性確保ですので、このように対象の等級の従業員に対して、事前に見える化することが大切です。留意点は、成果給を成果給テーブルに従って、毎年加算していくか、リセットするかです。毎年加算する場合は、この例では、評価Dを取らない限り必ず昇給します。リセットする場合は、成果給が評価により、毎年アップダウンするため、減給があり得ます。給与は、従業員の生活費に相当する部分が大半ですので、年齢や勤続年数などに基づく定期昇給の有無と合わせて検討し、定期昇給がないのであれば、加算方式にすることが望ましいと言えます。
成果給テーブルは、一般職と管理職などでテーブルを分けて複数で運用し、それぞれの等級対象者に成果給テーブルを開示します。ただし、他の等級の成果給を等級対象者以外に開示したくない場合は、等級ごとにわけます。成果給テーブルの考え方は、給与の昇給だけではなく、賞与の個人業績給テーブルなどにも活用できますので、頑張った従業員に対して、賞与で大きく報いることが可能になります。
ご参考ですが、春闘の際に、ベースアップという言葉を聞かれると思います。ベースアップは、基本給そのものの賃金テーブルを書き換えて、定期昇給や評価に関係なく、会社と労働組合の協議により、組合員を対象に賃金が上昇するものです。定期昇給や成果給とは区別します。
（３）人事評価制度構築による人材確保
人事評価制度の構築と導入により、人事制度の中の報酬、配置転換、人材育成に活用することができます。報酬では、成果給テーブル作成による人事評価を反映した給与の設定により、経営や人事制度の透明性が高まり、経営方針の浸透や、従業員の事業計画の理解、そして、会社への信頼や安心感につながります。
経営資源が限られる中小企業の場合は、人手不足の労働市場環境の中で、賃金以外の人事制度で競合他社と差別化する必要があります。一方、従業員や求職者は、大きな経済環境の変化で将来を見通すことが難しい中、賃金だけではなく、自分の能力を発揮でき、それを正当に評価してくれる会社で長く働きたいと考えます。そこで、公平で透明性の高い人事評価制度を導入して、報酬や配置転換、人材育成などに活用して、公平に処遇することで、従業員満足度を高め、「働きやすさ」と「働きがい」のある会社にすることができるでしょう。
（コンサルタント・中小企業診断士 木下岳之）
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