ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。
第77回 『飲食店を5店舗経営しています。後継者がいないことが悩みです。のれん分け制度をつかって事業承継をすることは可能でしょうか。』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。
【ハイライト】
・事業承継とのれん分け制度の両立と課題について
・事業承継で企業が取り得る選択肢について
・事業承継をする上でのれん分けをどう導入するか？
・本部と店舗どちらも承継する独立者へのインセンティブをどうするか？
・元経営者が事業承継をする上で必ずやらなければいけない事
・全店舗を何人の独立者に任せていくのが適正か？
・高木が考える今後の日本の「事業承継」問題のゆくえ
・若いうち、早いうちに経営者が事業承継問題を自分ごとにする為に重要な事
多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
田村：こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第77回目となりました。本番組のメインパーソナリティーをご紹介します。店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
高木：よろしくお願いいたします。
田村：高木さん、寒い日が続きますが、元気でしょうか？
高木：寒いですよね。苦手なんですよ、寒い日。
田村：そうなんですか。夏派ですか？
高木：夏派ですよ。
田村：どうやって寒いのを乗り越えているんでしょうか？いつも。
高木：ホットコーヒーをがぶ飲みして、体を温めています。
田村；なるほど。そんな温かい体の高木さんと今日もお送りしていきたいと思うんですけれども、今日も質問が来てますので、取り上げていきたいと思います。「飲食店を5店舗経営しています。後継者がいないことが悩みです。のれん分け制度を使って事業承継をすることは可能でしょうか？」いうことなんですけども、事業承継、結構これはホットな話題ですね。
高木：これからこの事業承継問題は、どんどん深刻になっていくでしょうね。
田村：そうですよね。ちょっと初めて聞きました、こののれん分けと事業承継での両立は可能なのかっていう話なんですけども、よろしくお願いします。
高木：これは結構有効な手段だと思っていて、ただちょっと考え方にコツがあるんですよ。
まず事業承継っていう事なんですけど、今回飲食店を5店舗経営しているわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：この5店舗をそれぞれ自社で働く従業員さんにのれん分け制度を使って承継していくっていう事はできるんですよね。ただ問題となるのが、結局本部はフランチャイズ本部として残るんですよ。
田村：というのはどういう事ですか？ちょっと具体的にご説明宜しいですか。
高木：飲食店が5店舗あるわけじゃないですか。5店舗をのれん分けしたら、もう新たに5社、会社ができるわけですよね。
田村；そうですね。
高木：でも結局、そこはフランチャイズ加盟者みたいなポジションになるんで、当然本部は、フランチャイズ本部として店舗を持っていないんだけど、ブランドの権利を持っているフランチャイズ本部として形が残るんですよ。その為のれん分け店舗からロイヤリティとかを徴収するような形になるじゃないですか。
田村：なるほど。
高木：だから結局、本部の承継と店舗の承継っていう二つの切り口があって、のれん分けを使うと店舗は承継できるんですよね。
田村：はい。
高木：だけど全部承継したところで、フランチャイズ本部としての本部本体は残ってしまうんで、本体の経営をどうするかっていうところも別途考えておかなきゃいけないんですよね。
田村：確かにそうですね。経営のノウハウをどうやって後世の経営者に残してくかみたいな話も残ってきますよね。
高木：そうです。ただここでのれん分けっていうのは結構有効に働いてきます。基本的に事業承継の選択肢って何個かしかないんですよね。多分一番多いのは親族だと思うんですよ。
ただ親族の場合って、結局経営者としてどうなのかみたいなところが結構問題になりやすいのですよね。
田村：といいますと、それはどういう事ですか。
高木：よくあるケースは、社長の息子に継がせるわけじゃないですか。それは親族だからですよね。だけどその社長の息子が経営者として適性があるかどうかってまた別問題じゃないですか。
田村：そうですね。
高木：経験がまだ浅い人かもしれないじゃないですか。そうなっちゃうと、親族っていうだけで、経営権をその息子に渡すっていうことが果たして正しいことなのかどうなのかという問題が起きやすいわけですよ。
田村：そうですね。
高木：2代目になった途端に会社が駄目になるとかよくありますよね。これって結局経営者に向いてない人を経営者にしちゃったからという事ですよね。親族に対する承継っていうのは必然的に親族っていうだけで選ばれている可能性が高いから、そうなりがちですよね。
田村：そうですね。
高木：これは一つ問題で、従業員に対する承継っていうのが二つ目としてあるわけですよ。これは有効な選択肢だと思うんですよね。ただ従業員さんも結局経営の経験っていうのがないわけですから、誰を後継者に選定するのかっていうのが、難しい問題だったりするわけですよ。
田村：そうですよね。
高木：そう。それで三つ目の選択って何かって言ったら第三者をどこかから引っ張ってくるとか、もしくはその会社自体をどっかに売ってしまうとか、そういう承継方法になるわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：やっぱり第三者の場合っていうのは経営経験がある方に承継させることもできるし、もっと大きい会社に売却して継いでもらうこともできるじゃないですか。だから経営者としての資質的なところでいくと結構良いんですけど、理念の共有とかっていうところとかでいうと、なかなか第三者ですから難しい問題があったりしますよね。
田村：難しそうですね、それは。
高木：だから事業承継の選択肢っていうのは結構難しかったりするわけですよ。で、何でのれん分けが有効になってくるかっていうかをご説明します。私がよくおすすめするのは、例えば飲食店5店舗をのれん分けして、全部切り出すとするじゃないですか。
田村：はい。
高木：本部はフランチャイズ本部として残るわけですよね。結局あとは本部の経営権を誰に渡すかじゃないですか。この時にでもこののれん分けした店舗っていうのは経営者になるわけですよね。
田村：そうですね。
高木：そこにだから1店舗の経営者が5人いるわけじゃないですか。「この中から選んだら良くない？」っていう話ですよ。
田村：なるほど。そういう形もありなんですね。
高木：その中から一番社長の理念を継いでくれて、かつ、経営者としての資質とかもありそうな人を選定して、そこを本部として継がせたとしたら、親族承継の問題とか従業員承継の問題っていうのもクリアできて、第三者承継で問題になりがちな理念とか方針の共有みたいなところも解決できます。というのもずっと会社で働いてのれん分け制度を使って独立した人ですから、やっぱり共有しやすいわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：だからそういう意味ではこの「のれん分け」っていうところでまず経営者としての経験を積んでもらって、その人たちの中に対して承継するというのは実はすごく良い選択なんじゃないですか。
田村：私も今新しい選択肢があるんだなっていうのを聞いてすごく勉強になりました。ありがとうございます。
高木：はい。
田村：一つ聞きたいんですけど、さっきの5名の独立者の中から1人がフランチャイズの本部として事業を買い取るみたいな話だったと思うんですけど、それは独立者5人のうち1人が二つの会社を持って経営するみたいなことなんですかね。本部の会社一つと独立者の店舗の会社を一つみたいな感じで合わせて二つ経営するみたいな感じですか？
高木：それでもいいでしょうし、この人に引き継ぐっていう風に決めたら、その人の会社に本部機能自体を移しちゃってもいいかもしれないですね。
田村：なるほど。一つの会社で本部もやりながら店舗の方の部門も持っているような感じで、どっちも部門を二つ持っているみたいな感じですよね。
高木：そうそう。そういうことでも良いでしょうし、どっちでもいいんじゃないですか。
田村：なるほど。ありがとうございます。もう1個質問したいんですけど、その5名の独立者のうち1名が本部機能を持って独立するとなると、結構大変じゃないですか。それは何か事業承継する際に、売却益をちょっと多めに払うとか、どんな風にして皆さんやられるもんなんですか。
高木：売却益っていうのは？
田村：例えば本部の事業を、その独立者に売るじゃないですか。その売るお金をちょっと減額するとか、インセンティブを付けるとかってどんな感じで皆さんやられているんですか。
高木：そこは結局株式の価値っていうのがあるわけですから、それを元従業員さんに売るからと言って、色をつけたりしちゃったら税務上の問題が出る可能性があるんで、これは厳正な株式の価値で取引した方がいいと思うんですよ。
田村：なるほど。
高木：ここで重要なのは、もう相手は既に経営者になっているんで、資金とかっていうのを貯めておくこともできるし、そこそこ独立してから時間が経っていれば銀行との信頼関係とかっていうのもできているわけじゃないですか。
田村：はい。
高木：普通の従業員さんと比べれば資金調達とかっていうのもしやすいはずなんですよね。そういう意味では引き継ぎやすいですよね。だから本部の事業承継をする前に、のれん分けでまず店舗の承継をはさんで、ある種経営者としてやっていけるかどうかというのをテストして、「この人だったら間違いない」っていう人に対して本部を承継するっていうのは、テストもできているし、手段としてすごく良くないですか。
田村：そうですね。ちゃんとした実務的なところも担ってくれているし、基準もできた上で、経営権もちゃんと譲れそうだなっていうので、やっぱ見極める際には2段階あるのはいいかなと思いますね。
高木：そう。だから、多分これからのれん分けを使った事業承継っていうのは増えてくんじゃないかなと思いますけどね。
田村：すごく画期的な事業構想ですね。それはアイディアですね。
高木：そうそう。良いでしょ。
田村：良いですね。もう1個質問してもいいですか。僕が例えば独立者の立場だったとして、one of 5人の独立者だったとして、とりあえず独立者としてお店自体は受け継いだとします。ただ自分としては本部も受け継ぎたかったけど、その5人のうち選ばれなかったとするじゃないですか、僕が。そうすると「なんであいつが選ばれたんだよ！」っていう風に、その他の独立者の人の中でひがむ方が4人出てくると思うんですけど、その辺ってどうやって選んでいくものなんですか。ポイントってあるんですか。
高木：それは社長のリーダーシップ次第ですよね。社長がまずそういった趣旨をしっかりとその5人に対してまず共有して、選定基準とかっていうのもあらかじめ明確にしておく必要があると思うんですよね。
田村：はい。
高木：それでそういった基準の結果この人になったよっていう話もして「何故その人なのか」っていうのもちゃんと説明しなきゃいけないわけじゃないですか。
田村：はい。
高木：そこが曖昧だったり、もしくは社長のリーダーシップが足りていないケースだと、そういう風に思われてしまう可能性ってあると思うんですよ。
田村：はい。
高木：逆に言うとその本部の経営者、引き継ぐ側の最後の務めというのがそこにありますよね。こういったことにならないように、そこでリーダーシップを発揮しないと、後継者はどうにもできないと思うんですよ、そこって。元々対等だったわけですし。
田村：はい。
高木：だからそこに本部の経営者が、権威を与えてあげて、うまくいくような体制を作るっていうところは、全力で最後やりきってほしいですね。
田村；自分はもう事業承継したからもうお役御免とかじゃなくて、「ちゃんと引き継ぐことも仕事です」という意識を経営者が持つ必要があるんですね。
高木：そうそう。だから、いかに結局その引き継ぐ人に、「権威性」をつけてあげられるかじゃないですか。「この人はすごい人だから、みんなで一緒に力を合わせてやってくれよ。」っていう話を、どれだけ納得させられるかだと思うんですよ。
田村：はい。
高木：それは社長がやってあげないと、それは後継者がかわいそうですし、そこを失敗したら、やっぱりこれはどの事業承継のパターンでも一緒だと思うんですけど、難しいですよね。
田村：そうですよね。ありがとうございます。もう1個質問したいんですけれども、のれん分け制度を使って事業承継するっていうことは、要は、今までは一つの会社だったけども、急に5個の会社になるわけじゃないですか。それを1個1個に承継していくことって、結構労力が要るという感じがします。
高木：はい。
田村：事業承継するのは大事だけども、全部のれん分けすると、その分、それまでの教育であったり、いろいろ大変じゃないですか。それって何か両立するコツとかあるんですか。
高木：5店舗あるとして、例で5人っていう話をしましたけど、理想はやっぱり1人が1店舗ずつ持つと、大変なんですよね。手続きも大変だし、その後もマネジメントも大変じゃないですか。
田村：そうですよね。
高木：だから理想は、例えば独立者２人で3店舗持ってもらうとかね。こういう形にできた方が、経営者の成熟度も独立者として高まっていきますし、同じ人に対して2店舗3店舗とのれん分けするんだったら、絶対的な手間も減っていくわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：そういう方がおすすめですよね。
田村：確かにそうですね。それだったらのれん分けと事業承継がうまく両立できそうな感じはしますね。ありがとうございます。結構な時間が近づいてきたんですけれども、最後に高木さんに大きなテーマの質問をしたいんですけど、今後いろいろ少子高齢化が進んでいくじゃないですか。
高木：はい。
田村：この事業承継っていうのは今すごく大事なことだよって言われていますけれども、なかなかうまく進んでいかない現状もあるじゃないですか。高木さんが考える、日本の産業自体が事業承継をうまく進めていくためのポイントとか考え方をちょっと教えていただけたらと思います。
高木：これは多分経営者次第だと思っています。前も少しお話したと思うんですけど、社長って仕事が好きで、しかも元気で、自分が働けなくなることなんて考えている社長っていないじゃないですか。
田村：はい。
高木：だから社長からしたら今すぐやらなくてもいいって思っているんですよね。だけど、実態として、社長が急に倒れて経営が傾いちゃうっていう会社が相当数あるわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：だからそこにやっぱり社長が気づくというか、ちゃんとそこを重く受け止める必要があると思います。別に健康なうちは働けばいいと思うんですけど、ただその事業承継の準備を事前に始めておくっていうのはそれと並行してできるはずだと思うんですよね。
田村：はい。
高木：それが結局、「面倒くさいから今じゃなくてもいいや」と思って後で問題になるわけじゃないですか。だからそこは、会社を残すっていうことが一番大事なことだと思うんですよ。なので、そのためにはもう今から小さな積み重ねをしなきゃいけないっていう風にちゃんと覚悟を決めていただいて、一歩一歩着実に計画的に歩みを進めていく事が大事です。
田村：なるほど。
高木：経営者がそういった姿勢で動き出したら必然的に事業承継の問題って解消されていくと思うんですよね。ですが、私がいろいろ見ていると社長が事業承継に動くタイミングが遅すぎますよね。
田村：はい。
高木：例えば社長が75歳とかね。事業承継の手続きってどんなに短くても5年以上かかると思うんですよ。そしたら社長は80過ぎちゃうじゃないですか。もう平均年齢を過ぎてますみたいな話じゃないですか(笑)
田村：はい(笑)なので早いこと、着手していくという事ですね。
高木：いつかやればいいって思っていたら、そのいつかが来たときには遅いから、元気な今のうちに仕事は引退しなくていいから、準備は始めてくださいねっていうことですよね。
田村：なるほど。ありがとうございます。最後もう1個質問していいですか。僕今31歳ですけど、まだまだ若い経営者じゃないですか。高木さんすごく良いこと言っていて、経営者は仕事が好きだから、自分の事業が終わるなんて今の自分として全く思ってもないです。
高木：はい。
田村：だけど70歳とか80歳とかの事業承継まで準備しなきゃいけないじゃないですか。そうやって自分事にするためには何が大事なのかって、ちょっと教えていただいてもいいですか。どうやったら、若いうちとか早いうちから準備ができるかってところを教えていただきたいです。
高木：私も今39歳だから、実は事業承継の準備をする必要がないからやっていないんです。でも私は3年単位で物事を考えるようにしているんですよね。3年後に実現したい姿を実現するために、今何すべきか、来年何すべきかを考えていくわけじゃないですか。
田村：はい。
高木：だからまずは少なくともそれぐらいをちゃんと考えるようにしたらいいんじゃないですか。それでこれから年が進んでいったら、当然例えば60歳とかになっていったら、それはいやが応でも事業承継の問題とかっていうのが頭に入ってくるわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：そうなったときに、具体的な行動スケジュールっていうのを作るわけですよ。そうなるためには、少なくとも1年に1回とか、その先の話を考える時間を設けなきゃいけないですね。そこを用意するっていうのがスタートなんじゃないですかね。
田村：高木さんの話ですごく良いことだなと思ったのが、遠い先は見えないけども、近い未来からどんどん見ていって、本当に60歳ぐらいになったときに本格的に考える準備をしておくみたいな、そういうのがやっぱり大事なんだなってすごく思いましたね、今聞いていて。
高木：どう考えたって、今って3年以上先の事って考えてもしょうがないじゃないですか。
田村：考える事ができないですね。考えられないです。
高木：事業活動という観点でいくと3年以上先の事を考えてもしょうがないと思うんですよ。だけど3年ごとの単位で考えたときに、僕らが55歳とかになるとするじゃないですか。その時に58歳ぐらいのことを考えるわけじゃないですか。そのタイミングで絶対事業承継の話っていうのもちらついてくると思うんですよ。
田村：なるほど。
高木：そのタイミングが多分行動計画を組むタイミングなんでしょうね。
田村：確かにそうですね。そういう未来を少しでも考えていればそういう考えが浮かびますもんね。
高木：絶対ちらつくはずなんですよね。それがちらついたときに、事業承継っていうのは基本的には10年ぐらいで計画を立てると思うんですよ。その計画を作るっていうのが最初のステップなんじゃないですか。
田村：なるほど、わかりました。ありがとうございます。本日はのれん分け制度の事業承継との両立についてお話をいただきました。ありがとうございました。
高木：ありがとうございました。
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