【ネットラジオ更新】第68回『店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことってありますか？』

2022.2.4
ネットラジオ

ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。

第68回『店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことってありますか？』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。

【ハイライト】

・高木さんの飲食店店長時代の話

・経営者や管理者が絶対にしてはいけない4箇条とは？

・自分が温度感高くやり続ける事が人の「心」を動かす

・平等に従業員と接する事の重要性について

・従業員の頑張りをフォローアップしてますか？

・社員の成果だけフォーカスするのでなくプロセス

・行動も重視すべき理由・有言実行と率先垂範を意識しよう！！

多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。

店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。

田村：こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第68回目となりました。本番組のメインパーソナリティーをご紹介します。店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。

高木：よろしくお願いいたします。

田村：高木さん、本日も頑張っていきましょう。

高木：はい、お願いします。

田村：本日のテーマは、こちらとなっております。「店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことってありますか？」ということなんですけども、これはたくさんあるじゃないですか？いろいろなトラブル事例みたいなの見てきているでしょうからね。

高木：もうこれは僕の得意分野ですよ(笑)

田村；得意分野ですか？(笑)

高木：これ何故かっていうと、私店長とかをやっていたじゃないですか。結果的に結構スーパー店長と言われるようになり結果を出して、スーパーバイザーとかマネージャーとかになったわけですよ。

田村：はい。

高木：だけど初めから結構成果出したかと言うと全然違って、超クソ野郎だったんですよね。

田村：私のラジオ「サニーデーフライデー」でも高木さん以前ゲストで来てくださったじゃないですか。そこで結構詳しく話されていますね。

高木：そうでしたっけ？(笑)

田村：後でリンクを載せておきます。

高木：そうそう。僕はアルバイトスタッフ10数人とかにダメ出し大会されるぐらいの超ダメ店長だったんです。でもいろんなダメ出しされたわけですよ。そこからずっとダメな期間があったかっていうとそんなことはなくて、自分のダメなことをちゃんと全部メモしていて、1個1個直していくじゃないですか。

田村：はい。

高木：この作業をやっていたら3ヶ月とか4ヶ月ぐらいで、あっという間にお店って良くなったんですよね。

田村：すごいですね。

高木：こんな状態からでもですよ。その体験を経て、やっちゃいけないことっていっぱいあると思うんですよ。いろいろある中でも、私がこれはダメだよねみたいなことがいくつかあったんで、今日はそれをお話したいなと思います。

田村：ぜひ教えてください。

高木：まず一つ目っていうのは、言っている事と、やっている事というのが一致しない経営者とか店長ですよね。もう少し具体的に言うと、自分がスタッフに言っているのに、自分がやってないみたいなやつですね。

田村：はい。それは例えばどういうことがあるんですか？

高木：例えば僕の例でいくと、飲食店で働いているじゃないですか。やっぱりお客さんに最高のサービスを提供しようとかって口で従業員に言うわけですよ。だけど、自分はどうかっていうと、「いやあ、自分は店長業務があるから。」とか言って、表に出てこないし、声出しとかもちゃんとしないし、スタッフに丸投げしているわけですよ。「お客さんへの最高のサービスを」とか言いながらね。

田村：はい。

高木：「あとはお前らやっといて」みたいな感じです。これは無理ですよね。僕がやっぱりダメ出しミーティングで一番言われたのは、「店長は口だけで、自分が言ったことを全然自分でやってないよね」みたいなことも散々言われたんですよ。

田村：そうなんですね。

高木：これ本当にポイントだと思っていて、私どうやって逆転したかっていうと、死ぬほどやったんですよ。

田村：それは何をやったんですか？

高木：例えば、元気な声で挨拶しましょうとか、声出しましょうみたいなのがあるじゃないですか。そういうのをやるって言ったら、もう狂ったように声出していたんですよ(笑)

田村：はい(笑)

高木：叫んでいるんじゃないかみたいな(笑)多分お客さんからしたら「こいつうるさいな」みたいな感じなわけですよ。それぐらい声出しているからね。だけど何が起きたかっていうと、「ちょっと店長変わったぞ」みたいな反応が起きたんです。

田村：従業員さんからですか？

高木：そうそう。こいつはちょっと前とは違ってきたみたいなのが凄い雰囲気が伝わってきて、そしてあっという間にそういうのが影響していって、従業員が言うことを聞くようになったわけですよ。それは何故かと言ったら、やっぱり自分がいったことを徹底的にやり抜くって、多分あんまり正しくないじゃないですか？だって、お客さんがうるさいって思うぐらい声出しているって(笑)

田村：そうですね(笑)

高木：正しいのか正しくないとかじゃないんですよ。

田村：深いぞ。それは何ですか？

高木：自分がやるって言ったこともしくはみんなにやろうぜって言ったことを、自分が最も温度感を高くやり続けること。これほど人の心を動かすものはないんじゃないかなってあの時に気がついたのですよね。

田村：なるほど。

高木：だから、ちょっとうまくいっていないなと思ったら、まず自分が言ったことを自分が死ぬほどやることが大事です。絶対いけないのは、言っていることとやっていることが違うってことですよ。

田村：自分の約束事はちゃんと守り抜くみたいなところですね。

高木：そうそう。だからそこはやっぱり意識的にやっていかなきゃいけないんですよね。

田村：ありがとうございます。二つ目は何でしょうか？

高木：二つ目は簡単に言うと、人によって態度を変えちゃダメですよって話。これは、本当に些細な違いも相手は気がつくのですよ。

田村：それはどういう事ですか？具体的に教えてもらってもいいですか？

高木：これ何故かっていうと、例えば僕が店長の時は30人とか、多分一番多いときで40人とか従業員を抱えていたわけですよ。僕からしたら40人いるから、全員の細かいことなんて分からないじゃないですか。

田村：難しいですね、それはね。

高木：ほとんど見えていないわけですよ。だから油断もするわけですよ。だけど相手から見たら、もうリーダー1人だから、めちゃくちゃ細かく見ているんですよ。

田村：確かに。高木さんしかいないですもんね、店長が。

高木：そう。だから、「あの時あの人にはこう言っていたのに、なんか私にはこうだった」とか、「僕にはこうだった」みたいなことを、びっくりするくらい見てるんですよ。

田村：そうなんですね。

高木：そう。だから誰か特定の人を好き嫌いするとか、こういうのは話にならないですけど、そういうレベルじゃなく、やっぱり平等に扱わなきゃいけないんですよね。

田村：なるほど。どうやって平等に対応していくんですか？

高木：これは意図的に作っていくしかないじゃないですかね。そういう平等に対応しているといった環境ですよね。例えば、コミュニケーションの量なんかで僕は言われたこともあるんですよ。

田村：なるほど。

高木：例えば40人いるわけじゃないですか。コミュニケーションが多くなるって言ったら、例えば最後まで締め作業とかやる人たちは、終わった後にちょっとお喋りとかするじゃないですか。

田村：しますよね。

高木：絶対的にコミュニケーションが多くなりますよね。途中で帰っちゃう人はやっぱりコミュニケーションをする場がないじゃないですか。そうすると、そういうことを言ってくるわけですよ。

田村：そうなんですね。

高木：そうそう。「店長はあの人たちとすごく仲良くて、私とはちょっとコミュニケーションが少ないから、私のことなんかちょっと差別しています」みたいな話とか、女性のスタッフでそんなのがあったんですよね。

田村：はい。

高木：それでどうしたかっていうと、それはもうしょうがないじゃないですか。もう差が出てしまうっていうのは。だけど、そうじゃなくて結局その人とコミュニケーションを取る場がないっていうことに問題があるわけじゃないですか。

田村：そうですね。

高木：そしたらどうするかって言ったら40人全員と個人面談するんですよ。

田村：個人面談の時間を一人一人に作っていくんですね。

高木：そう。そういうのは別に5分とか10分でもいいですよ。だけど1人1人のための時間を作るという事が大事です。そうすると、元々の特定の人とコミュニケーションが多いっていう問題は解決しないんですけど、相対的に平等感が増すじゃないですか。

田村：そうですね。

高木：だって一人一人の時間設けているんだから。そんな感じで、やっぱりできる限り相手全員を平等に使うように意識的に作っていかなきゃいけないんですよね。

田村：なるほど。ありがとうございます。それでは三つ目。

高木：ちょっと視点を変えていくと、言いっ放しにしている店長とか経営者っていうのも結構多いんですよ。部下に対してこういうことをやりましょうとか、こういうことを目指そうぜとか言うじゃないですか。

田村：はい。

高木：指示とか出したりするのだけど、その後何にも確認しない。言いっ放しにすることは、これ絶対ダメなんですよ。確認もしないっていう事です。何故ダメなのかっていうと、これは経営者の、もしくはその店長の意図として、「やらなくてもいいですからね」って言っているのと同じなんですよね。

田村：なるほど。

高木：だって、やったとしても確認してくれないわけじゃないですか。だから評価されないわけじゃないですか。やらなかったとしても確認されないから怒られないじゃないですか。結論やってもやらなくてもどっちでもいいよって言っているのと変わらないですよね。

田村：そうですね。

高木：そういう環境ができてしまうと、これはぬるい環境だと思うんですよね。もうやんなくていいって言う事です。よくあるんですよ。経営者から「言ってもやらないんですよ」みたいな質問です。だからそもそもその環境がある事自体が、リーダーの責任なのですよね。

田村：なるほど。従業員さんがやってないんじゃなくて、本当はやっているけど店長が気づいてないみたいな、フォローしてあげてないみたいな感じですよね。

高木：そうそう。やらなくていい環境があるからやらないんですっていう話じゃないですか？言ったことを「やった？」って聞いて、「やってない」って言ってきたら「何でやってないの？」って聞いたり、「やってって言ったよね」って話されたら、従業員さんはやりますよね、普通の人は(笑)

田村：そうですね(笑)

高木：できない理由があったら別ですけどね。だけどその確認がされなかったらどうです？

田村：別にやらなくてももうそのままでいいのかなって。怒られないと思うじゃないですかね。

高木：って思うじゃないですか。そういうことになっているから結局やらないわけじゃないですか。だからそれはリーダーの責任なんですね。だからもう言いっ放しにするっていうことは、ぬるい組織を作ってしまうのでダメですよね、絶対やっちゃ。

田村：確かにそうですね。ありがとうございます。四つ目。

高木：さらにちょっとまた違った視点でいくと、結果だけを見るっていう事もNGなのですよ。

田村：そうなんですね。成果を重視するとかそういうのはダメなんですね。

高木：だから経営者層とかに結構言えることかなと思うんですけど、例えば従業員さんに売上目標を持たせていて、売上目標を達成したかどうかだけで評価しているとか、これはもう完全アウトです。

田村：そうなんですか。

高木：何故かっていうと、そもそも結果じゃないですか、売り上げって。売り上げってコントロールできますかって話なわけですよ。コントロールできないですよね。

田村：そうですね。

高木：売り上げとかの結果だけを見ていると、どんなことが起きるかっていうと、売り上げがいかない理由を説明してくださいって言われたら、死ぬほど言い訳できるんですよ。

田村：確かに。

高木：最近だったら、「いやあ、コロナがちょっと結構ひどくなってきちゃっているから、売り上げいきませんでした」とかね。「いやあ、近くで何かすごいイケてる競合店があって、そこがチラシを配っているのですよ」とか何でも言えるんですよ。

田村；そうですね。

高木：だからもう意味ないんですね、売り上げだけ見ているっていう行為は。じゃあ何をしなきゃいけないかって言ったら、売り上げや目標を達成するために「あなたは何やるのですか？」っていう感じで行動にフォーカスを当てなきゃいけない。

田村：そこが評価のポイントになっていくっていう事ですね。

高木：評価のポイントだし、管理のポイントにもなっていくわけですね。例えば売上目標が月100万円で、そのためにはあなた何やりますか？っていう行動を相手が言うじゃないですか。そうなると、次は行動を管理すればよいんです。売り上げが行ったか行かないかなんていうのは、もうわからないですよね。

田村：そうですね。

高木：だから問題なのはその行動をやったかやってないかっていう話になるわけじゃないですか。行動をやっていなくて売り上げも行ってなかったら最悪だし、行動やってなくて逆に売上が発生していたら意味あります？という話なんですよ。ラッキーじゃんみたいな感じですよね。

田村：確かにそうですね。

高木：だからそれはNGですよね。逆に行動やりきったけど、売り上げがいってないとかだったらどうですかって言ったら、これは現場の人に責任ないですよね。社長とか管理者が承認した行動をやり切った結果売上がいかなかったっていうのは、それを現場の人に責任を求めるっていうのは酷な話です。少なくとも経営者とか管理者の仕事とかの責任、役割って何なのですかっていう話なわけですよね。

田村：そうですね。方向性とかベクトルを作っていくのが経営者とか管理者の仕事ですもんね。

高木：そうそう。そこは会社の責任者が責任取るべきものじゃないですか。そうやって考えていったら、従業員さんに対して結果だけを求めるっていうことは本当に意味ないことなのですよ。だからちゃんと結果の目標があっていいんですけど、「それを実現するためにあなたは何するのですか？」っていう行動にフォーカスを当てていくっていうことが大切ですよね。

田村：確かにそうですね。今高木さんがおっしゃっていたお話で、成果だけを目標にしてしまうと、実際やってないことの言い訳っていうのがたくさんできてしまって、従業員さんが自分で頑張ろうっていう気が無くなっちゃうっていうのは、それは確かにそうだなと思いました。

高木：そうですよね。でも行動にフォーカスされるとかなりきついですよね。だからそっちの方が強い組織ができていくし、経営者としても経営者の責任を果たしていることになると思うので、そんなことをおすすめしますね。

田村：なるほど。ありがとうございます。この４つですか。

高木：いやあ、もうこれ話し出したら終わらないからこの辺で(笑)

田村：なるほど、ありがとうございます。高木さん、ちょうど時間が近づいてきたんですけれども、今までお話しした4つのポイントをおさらいで言ってもらえるとありがたいです。

高木：一つ目は、言っていることとやっていることが一致しないってことですよね。二つ目は、その人によって態度を変えるということですね。三つ目っていうのは、言いっ放しにするっていうことですね。四つ目は、結果、何か成果だけを見るとか求めるっていうことですね。この四つはやっちゃダメですよっていうことです。

田村：ありがとうございます。今リスナーさんも経営者の方とか管理職の方多いと思うのですけども、多分胸が痛い方もいっぱいいますよね。

高木：そうですよね。これは僕もいまだにたまにやっちゃうことなのでね。

田村：4つのポイントってありましたけど、まず管理職の方はどこから手をつけたら一番楽というかやりやすいとかってありますか。

高木：でもやっぱり絶対的に結果が出るのは、言っている事とやっていることを一致させることですね。言っていることに対して誰よりも情熱を持って取り組んでいる状態は、これができていればリーダーとしてはもうほぼ合格というか、それぐらいパワーがあることですから、まずこれを徹底的にやった方がいいんじゃないですかね。

田村：確かにそうですよね。まず言うことが大事ですけども、それと同時に自分自身も行動する、そういう姿勢を大事にしていくっていうことですね。

高木：そうそう。だから誰よりも、その事に自分が言ったことについて、本気で取り組んでいる人は自分であるっていう状態ができれば最高です。だって社長とか店長とかの偉い人がそれだけやっているのに、私やらないなんて言うわけにいかない雰囲気になりますよね。

田村。確かにそうですね。

高木：これが大事で、そこがやっぱり一番決定的に変わるポイントだと思いますよ。

田村：まずはリスナーさんの経営者もここからまず始めていくっていうのがすごく大事ですね。ありがとうございます。本日は店舗経営で失敗しないために、経営者や管理者が絶対にしてはいけないことについてお話いただきました。ありがとうございました。

高木：ありがとうございました。