ネットラジオ『多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所』は、弊社代表の高木と社労士の田村陽太が、飲食店、整体院、美容院等の様々な店舗ビジネスの「多店舗展開」を加速させるために重要な事を対談形式でお話しするラジオ番組です。
第7回『これからフランチャイズ展開することを考えています。FC展開を始めるにあたり、どのような点に注意すべきですか？』というテーマで店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が熱く語ります。
【ハイライト】
・フランチャイズ化の目的
・フランチャイズビジネスの現状
・FC化を志す上での注意点
・店舗ごとの売上を確保する方法
・FC化ならではの苦労
・SVの育成方法
多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所。この番組は株式会社常進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が最速・最短で年商30億、店舗数30超を実現する実証されたノウハウをコンセプトにのれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、立て直し、人事評価制度の整備など飲食店、整体院、美容院などの様々なビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
田村：こんにちは。パーソナリティーの田村陽太です。配信第7回目となりました。
本番組のメインパーソナリティーをご紹介いたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
高木：よろしくお願いします。
田村：高木さん、今日もこの質問に答えていただきたいと思います。
これからフランチャイズ展開することを考えています。FC展開を始めるにあたりどのような点に注意すべきでしょうか？教えてください。
高木：なるほど。フランチャイズ展開する際のポイントって結構たくさんあるんですけど、今の時代にこれから始めていくというところで言うと、段階的に拡大していく。
小さく始めてそのフランチャイズ展開の状況に合わせて少しずつ大きくしていく、みたいな発想がたぶん1番大事なのかなと思いますね。
田村：小さいうちから大きくしていくというのはどういうことですか？具体的にどんなイメージですか？
高木：そもそもフランチャイズシステムというものが元々急速に多店舗展開をすることを目的に導入されているシステムなんですね。
田村：そうなんですか。
高木：そう。直営店舗で展開していくと店舗ビジネスってお金を投資してそれを3年とか5年で回収していくわけですよ。だから、借り入れとかすると3年から5年くらいはその返済終わらないわけじゃないですか。
当然、投資回収よりも速いスピードで店舗展開していくと、借り入れがどんどん膨らんでいくんです。いずれ限界が来るわけですよ。
だから直営で1年間で100店舗出すとかって、現実的に難しいわけですよ。だけど、フランチャイズシステムって、他の加盟店のお金を使うので、例えば1年以内に100店舗出すとか現実的にできるわけですね。
田村：可能ですと。
高木：そう。そういうためにフランチャイズって導入されているという経緯があるんですよ。だけど、じゃあ今の時代に他人のお金さえ使えば、急速な、例えば1年間に100店舗展開というようなことができるのかというと、これ現実的に難しくなってきているんですね。
田村：と言いますとどういうことでしょうか？
高木：というのは、今日本の経済というのはすごい豊かになってきているわけですよね。よくお客さんのニーズが多様化してきているとかって言うじゃないですか。だから、居酒屋に行くといっても、昔はいわゆる総合居酒屋みたいなのが1つあって、大きいお店だったら皆そこに行くわけですよ。
田村：和民さんとかいろいろありますよね。
高木：そうそう。だけど、今の時代って、俺は刺身食べたいとか、俺は肉食べたいとかいろいろな人がいて、それぞれその専門店に行くわけですよ。
田村：結構ありますよね。すごいニッチな居酒屋あるな、みたいな。
高木：そうそう。だから専門店へ行くので、なんでも屋みたいなところって選ばれにくくなっているじゃないですか。でも肉食べたい人もいれば魚食べたい人もいるわけですよね。
だから、なんでも屋さんに行っていた人が分散するわけですね。そして分散する分、1つずつのマーケットというのは小さいわけですよ。
田村：そういうことか。
高木：だから、その中で例えばフランチャイズって、昔1000店舗以上目指すとかってよくあったんですけど、なかなか1000店舗展開できる市場って無いんですよね。
田村：そのマーケットがすごい狭まってきているから、大きくは難しいということですか？
高木：難しいんですよ。当然そういう1000店舗出せるような市場ってあるんですけど、昔に比べると相対的に少なくなっているわけですね。
だから、昔フランチャイズシステムが現れた当時というのは、そもそもそんなにニーズも多様化していなかったので、1000店舗できるような市場がいっぱいあったわけですよ。
だけど、今ってそれより無いわけじゃないですか。
だから、いきなりフランチャイズをやる人って、一気に店舗展開したい方が多いんですけど、市場が小さいところでそういうことやろうとすると、やっぱり限界が来る。
最近よくあるのって一定規模までガーっと増えたら一気に減るみたいな、そういうチェーンって何年かに1回現れるわけですね。それはなんでかと言ったらそのマーケット規模超えちゃったわけですよ。
田村：超えちゃったというのはどういうことですか？
高木：だから、その限られた市場規模しかないのに、調子がいいものだからってどんどん出していって、結局その店舗間で競争し始めたりするわけですよ。
田村：お客さんのニーズを超えるようなくらい出店しちゃったと。
高木：そうそう。だから、そんなにニーズは無いのに、調子がいいものだからって一気に増やして、年間100とか200とか出すから、既存店の売り上げが少しずつ落ちていくわけです。要は、その市場の必要量を超えている。
だけど、そんなのに気づかないスピードなわけじゃないですか、100とか200とかって。
気がついたらもう前年比で7割とか8割とか、既存店が落ちているという事態がよく起きているわけですよね。
だから今の時代って、お客さんのニーズが多様化していて市場規模が小さくなることが前提ですし、しかも環境変化の速度も速いわけですから、これから始めたとして最初の1年2年くらいは調子が良かったとしても3年後くらいになったらまた全然環境が変わっていく可能性もあるわけじゃないですか。
だから、その時にやっぱり一気に出しすぎていると調整も難しくなってきますし、環境変化に対応するのも難しくなってきますよね。
なので最初はできるだけ小さく小リスクでスタートして、それで実際にフランチャイズ展開してみて、試しながら様子を見ながら自分達の最適規模というのを常に意識して、既存店の業績を常に見ながら、売り上げが最大化される規模間で展開していく。それが大事だと思いますけどね。
田村：なるほど。高木さんちょっと1つ質問なんですけど、自分達の最適な規模というのが分かってきて、次もう1個出店していこうというふうな感じでフランチャイズ化していくと思うんですけど、その自分達の最大規模を分かっていくというのは、どこらへんで判断されるんですか？
高木：やっぱり既存店の売り上げとか客数、そこを常にウォッチしないといけないですよね。
田村：と言いますと？
高木：というのは、よくフランチャイズですごい伸びている企業で注目されているところってあるわけですけど、よくチェーン全体の売り上げとかが伸びていることをもって、あそこはすごいみたいなことを言われることあるわけですよ。
だけど、それは店舗数が増えていれば業績って良くなるわけじゃないですか、全体の売り上げというのは。だけど、結局、既存店の売り上げが9割とか8割に下がっていたら、店舗単位の競争力って落ちているわけですよ。
フランチャイズって基本的に加盟店が利益取れないと成り立たないですから、だから長期安定的にフランチャイズ本部として維持していきたいと思ったら、やっぱりその1店舗1店舗の売り上げを最大化できる規模というのがやっぱり1番いいわけですよね。
田村：そうですよね。
高木：だから、そこをやっぱり常に見ておかなきゃいけないですし、最優先してあげなきゃいけないですね。
田村：なるほど。
高木：だから、展開して落ちてきたらやっぱりそこに対して打ち手を打っていかなきゃいけないわけですよ。展開よりもそっちを優先すべきじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：だから、前みたいに一気に店舗を拡大するというのは正直昔のフランチャイズ展開なんですよね。だけど、これからのFC展開というのはその限られたマーケットの中でそれでも自分達が力を発揮できる、やっぱりそこの規模を模索しながら着実に成長を遂げていくことが大切ですね。
田村：なるほど。高木さんもう1個質問なんですけど、以前の第2回くらいののれん分けとはなんですか？の時にフランチャイズの説明もしていただいたと思うんですよ。
フランチャイズって第三者の方を加盟させていくじゃないですか。1つ1つのお店を大きくさせるというのはオーナーさんが皆違うので、結構本部として難しいじゃないですか。
1店舗1店舗を見ていくって大変難しいと思うんですけど、フランチャイズ化していくのにどのように注意していかなきゃいけないんですか？
高木：やっぱりフランチャイズ店舗というのは当然マネジメントも難しいですよね。
要は加盟店経営者という、1人の経営者が経営しているわけですから、当然本部経営者とは異なる考え方も出てきやすいわけじゃないですか。
大事なことというのは、まずよくスーパーバイザーとかって言われるんですけど、その本部のスタッフですよね。その本部のスタッフというのは当然本部の方針というのを知っているわけじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：だけど、それを本部の言う通りにやりなさいと言ったって、相手は一経営者ですから自分の考えもあるしプライドもあるし指示されたって別に聞く必要もないですし、だからなかなか受け止められないわけですよ。
だから、大事なのはそのスーパーバイザーが本部の方針とかちゃんと理解して、それを加盟店に伝えることではあるんですけど、やっぱり相手の考えとかというのも尊重しないといけないですよね。
そういったことをちゃんとスーパーバイザーが受け止めたうえで向き合って、だけど本部も加盟店の経営を良くするためにいろいろな指導をしたりするわけじゃないですか。
だから、そこをちゃんと理解してもらう、それは大切ですよね。
田村：なるほど。もう1個質問なんですけど、例えばフランチャイズの一経営者の方とその本部の意向もあるじゃないですか。そこの間に立つスーパーバイザーってすごい大変だと思うんですけど、ちょっとこのタイトルにそぐわないかもしれないんですけど、スーパーバイザーとしての役割というのは何が1番大事なんですか？
本部にも立たなきゃいけない、FCの経営者にも立たなきゃいけない間の仕事じゃないですか。何が1番大事なんですか？
高木：スーパーバイザーは本部の側ですから、結局本部がチェーン全体を良くするための方針立てるわけですよ。それを加盟店にちゃんと理解してもらわなきゃいけないわけですよ。
だけど、やっぱりその加盟店が、さっきお話した通りそれにすぐ賛同するということはないですし、要は加盟店もいろいろな状況ありますから、特定の加盟店にとっては本部の施策がマイナスになる可能性もあるわけじゃないですか。
だから、やっぱりただ命令するだけじゃなくて、本部と加盟店の間に、スーパーバイザーが立って言う、そこをコーディネートすることですよね。
田村：コーディネートというと？
高木：当然本部が言っていることというのはやっぱり聞いてもらわなきゃいけないわけですよ。
田村：そうですね。経営者の方に。
高木：だけど、例えばさっき特定の店舗だとマイナスになることもあるみたいなお話しましたけど、そういった例えばその現場の声をちゃんとそのSVが吸い上げて本部にきっちり上げて、例えばその本部の回答みたいなものをちゃんと戻すとかですね。
そこが良くないSVだと、なんかうるさいこと言っているからなんとかそこ乗り切ろうみたいなことで、誤魔化したりするわけですよ。
こういうことをすると本部と加盟店の間をコーディネートできていないじゃないですか。
だから、そこがやっぱりお互い信頼関係持てるようにできるかどうかって、結局間に立っているスーパーバイザーがどんな姿勢で加盟店に臨むか、それしかないじゃないですか。
田村：そうですね。
高木：日々接している人と人の関係なんですから、だからやっぱりそこはスーパーバイザーの姿勢次第ですよ。
田村：なるほど。そういうところはやっぱり本部としてスーパーバイザーを教育していくべきということなんですね。
高木：そう。それがめちゃくちゃ難しいことではあるんですけどね。
田村：じゃあこれはまた別の機会にお話しいただけるといいですね。
最後に何か付け加えでありますでしょうか？
高木：今、段階的にフランチャイズ展開をしていったらいいんじゃないですかみたいなお話をしましたけれど、その理由として「顧客ニーズが多様化しているから」というお話しましたけど、その他にも理由ってあって、１つはフランチャイズ本部間での競争というのも結構厳しくなっていっているんですね。
田村：そうなんですか？
高木：フランチャイズ本部というのはすごい増えているんですよ。
だから、当然そのマーケット規模も小さくなっていて、展開できる余地というのも少なくなっているんです。
展開をし始めたところで、フランチャイズ本部間での加盟店獲得競争というのも厳しくなっていて、やっぱり昔と比べると加盟店を集めること自体が難しくなってきているんですね。
そういう観点から考えても、やっぱりいきなり大規模な投資をして一気に展開しようというのは、加盟店が集まらなかったら無駄になる投資なわけです。
だからそういう意味でも、段階的に展開していく、そんな観点を持っていただけるといいのかなと思いますね。
田村：なるほど。この加盟店獲得についてのFC本部のお話というのも、また今度聞きたいと思いますので、別の機会にお話しできたらと思います。
今日はいい話聞けました。ありがとうございます。
高木：はい、ありがとうございました。
田村：ありがとうございました。
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