人材教育を進めていくうえで切っても切り離せない関係にあるものが、従業員のモチベーションです。従業員のモチベーションが低ければ、サービス品質を高い水準に保つことはできませんし、いくら教育を行ったとしても、その効果は限られたものとなってしまいます。

従業員のモチベーション対策としては様々な手法が開発されていますが、その原理原則は“従業員の働きを適正に評価し、フィードバックする”一連の流れを仕組化し、継続的に繰り返すことといえます。なぜならば、この一連の流れの遂行には、モチベーションアップに必須となる3つの要素“働きの評価”“働きへの称賛・承認”“コミュニケーション”が含まれているからです。したがって、評価制度を構築する際には、単純に評価指標や給与体系を作成するのではなく、“従業員の働きを適正に評価し、フィードバックする”一連の流れを設計し、作成する必要があるといえます。

先述のとおり、従業員教育と評価制度には密接なかかわりがあることを認識しなければなりません。例えば、教育の観点から評価制度を考えてみると、評価の指標となるべき項目は、会社が従業員に求めている役割や働きを踏まえた内容にする必要があります。ですから、評価制度をつくる際には、その前提として会社が求める人材像を明確に設定しなければならないのです。また、評価制度を構築する際には、給与制度との関係性も踏まえておかなければなりません。

評価制度構築の流れ

会社の実態に即した評価制度を構築することができれば、従業員教育とモチベーションアップという2つの面から効果が期待されます。よく、どのくらいの規模から評価制度を構築すべきか、というご相談を受けますが、早ければ早いほどよいといえるでしょう。多店舗化の初期段階においては、評価制度がなくても従業員のモチベーションを高い水準で維持できている企業があることも事実です。しかしながら、それは経営者や店舗責任者の個人的資質によるものが大きく、店舗が増えるにつれ限界が生じてくることが一般的です。もちろん、運用できないような制度は論外ですので、多店舗化の初期段階においては“働きの評価”“働きへの称賛・承認”“コミュニケーション”問要素が含まれているのであれば簡易な制度でも問題はありません。